FrieslandCampina zet concurrentie op achterstand met business war gaming

In het leger is het een gebruikelijke vraag: wat zou de vijand doen? Het antwoord biedt aanknopingspunten om de eigen aanvals- of verdedigingsstrategie te verbeteren. FrieslandCampina hanteert dezelfde aanpak, vertelt Erik Elgersma in zijn presentatie over business war gaming tijdens de finale van de Supply Chain Professional-verkiezing. ‘Business war gaming helpt om groepsvorming en comfortzones te doorbreken.’

Door Marcel te Lindert

FrieslandCampina opereert in een volatiele markt. De zuivelproducent levert producten waarvan de werkelijke prijs in negen maanden tijd 24 procent kan dalen of stijgen. Veel klanten willen de prijs voor die producten echter voor een heel jaar vastleggen. Dat wringt. ‘Om toch goede prijsafspraken te kunnen maken, hebben wij dus tools nodig waarmee wij vooruit kunnen kijken’, stelt Erik Elgersma, director strategic analysis bij FrieslandCampina (foto). Hij illustreert die noodzaak met een ander voorbeeld: de zuivelproductie in China. In 1990 bedroeg die 1 miljard liter, nu maar liefst 40 miljard liter. ‘Een zuivelproducent als Yili kenden wij 27 jaar geleden nog niet, maar is nu bijna net zo groot. Opeens is er een nieuwe, kapitaalkrachtige partij die snel groeit. Dat betekent dat ook wij moeten schakelen.’

Inleven in de concurrent

Business war gaming is het instrument dat FrieslandCampina in dit soort situaties inzet. ‘Bij aanstaande veranderingen is de houding vaak defensief: wij hebben dit altijd zo gedaan, waarom zouden we dit nu anders doen? Nu de wereld steeds sneller verandert, is een dergelijke houding eerder een risico dan een voordeel. Business war gaming helpt om groepsvorming en comfortzones te doorbreken’, weet Elgersma. Business war gaming kan zowel proactief als reactief worden ingezet. Bij proactieve inzet gaat het bijvoorbeeld om het betreden van nieuwe markten. Wat is dan de beste strategie? Bij reactief gebruik dient het instrument ter verdediging. ‘Wat als een concurrent onze markt betreedt? Wat moeten wij dan doen? Voor het beantwoorden van die vraag moeten we ons kunnen inleven in de tegenstander. Wat zouden wij doen met de assets, de kennis en de financiën die de concurrent heeft? Als zij dat kunnen bedenken, kunnen wij dat ook.’

Versterking teamverband

Een gedachte-experiment of gesprek daarover volstaat niet. Nieuwe inzichten ontstaan pas als medewerkers zelf beleven wat het is om een nieuwe markt te betreden en als ze zelf mogen puzzelen met assets en financiën. ‘Een game is daarvoor een uitermate geschikt instrument. Het inzicht dat daaruit ontstaat, is zoveel krachtiger dan een gesprek met collega’s’, weet Elgersma. Een bijkomend voordeel is de versterking van het teamverband. ‘Een business war game speel je bij voorkeur met medewerkers uit verschillende disciplines. Door met elkaar te praten over de strategie van de concurrent delen zij ongemerkt heel veel kennis. De medewerkers leren elkaar beter kennen en beter begrijpen. Ze bouwen een gezamenlijke vertrouwensbasis op.’

Commander in chief

Het succes van een business war game staat of valt met de voorbereiding. Elgersma stuurt vooraf een schat aan objectieve informatie over de markt en de concurrent rond, zodat deelnemers zich alvast kunnen inlezen. Op de dag zelf wordt de aftrap gegeven door de ‘commander in chief’, meestal de CEO of de algemeen directeur. ‘Hij vertelt wat het plan is: dat het bedrijf een nieuwe markt gaat betreden en dat de deelnemers het plan aan een stresstest onderwerpen. Hij moet ook duidelijk maken wat hij verwacht: een verrijkt plan voor het betreden van die markt’, zegt Elgersma, die vervolgens de deelnemers in verschillende teams indeelt. Die teams spelen de relevante afdelingen van de concurrent: marketing, sales, supply chain, etc. Wat zouden die teams doen als tegenzet? ‘Vervolgens presenteren die teams hun bevindingen aan elkaar. Daaruit ontstaat een gezamenlijk beeld van de tegenmaatregelen die we mogen verwachten bij het betreden van nieuwe markten. Tot slot is het zaak om onze eigen plannen daarop af te stemmen. Wat kunnen wij doen om het plan van de tegenstander tegen te werken?’

Koudwatervrees

Business war gaming werkt alleen als het instrument serieus wordt genomen. ‘Het kan niet zo zijn dat het instrument louter dient om de uitkomst te genereren die de CEO vooraf had verwacht. Daarnaast moeten de uitkomsten daadwerkelijk worden meegenomen in de heroverwegingen van het management. Er moet een bereidheid bestaan om budgetten en middelen te heralloceren’, stelt Elgersma, die er tegelijkertijd voor waarschuwt de uitkomst niet klakkeloos over te nemen. ‘Dan bestaat het risico dat deelnemers direct in de verdediging schieten, juist omdat bijstelling van het plan impact heeft op budgetten en dergelijke.’ Of business war gaming werkt? Elgersma antwoordt bevestigend: ‘In één geval heeft het instrument geleidt tot maatregelen waardoor een concurrent koudwatervrees heeft gekregen. Die heeft uiteindelijk besloten om niet toe te treden tot onze markt. In een ander geval hebben we de concurrent niet kunnen afstoppen, maar heeft de game wel het vertrouwen in onze eigen capaciteiten versterkt. Ook dat is heel wat waard.’