Drie verkiezingskandidaten zetten supply chain naar hun hand

Eén ding is duidelijk na de voorronde van Supply Chain Professional 2017: de drie kandidaten zijn aan elkaar gewaagd. Pieter Franssen van Diversey Care, Marc Vogels van Mead Johnson en Anouk Wissink van Koninklijke Vezet zijn alle drie erin geslaagd hun supply chains beter te laten presteren. Daarmee heeft het vakgebied binnen hun bedrijven aan belang gewonnen.

Door Marcel te Lindert

De tiende voorverkiezing start met drie kandidaten: Pieter Franssen van Diversey Care, Marc Vogels van Mead Johnson en Anouk Wissink van Koninklijke Vezet. Alle drie kandidaten zijn dus vooraf al verzekerd van een plaats in de finale op woensdag 21 juni. Dat betekent echter niet dat de lat tijdens de voorverkiezing minder hoog ligt. Integendeel.

Voordat de drie kandidaten zich aan het publiek presenteren, betoogt oprichter Martijn Lofvers van Supply Chain Magazine dat bij de koplopers in het vakgebied de supply chain daadwerkelijk bijdraagt aan betere financiële prestaties. ‘Supply chain management gaat over het waarmaken van de commerciële belofte aan de klant. Dat kunnen en moeten we uitleggen binnen onze bedrijven’, zegt Lofvers.

Na hem wijst Michel van Buren van BLMC, jurylid sinds de start van de verkiezing in 2008, nog eens op het onderscheid tussen verticaal en horizontaal leiderschap. Supply chain professionals moeten functioneel leiding geven aan een team (verticaal leiderschap), maar ook een heel bedrijf en een hele keten in beweging zien te krijgen (horizontaal leiderschap). ‘Leiderschap tonen richting mensen waarover je geen macht hebt. Hoe doe je dat?’, is de vraag van Van Buren.

Pieter Franssen is na een start in de accountancy bij Diversey Care beland als supply chain controller. Vanuit die functie zag hij hoe mooi het vakgebied supply chain management is. ‘Eigenlijk vond ik de functie van mijn baas veel interessanter dan mijn eigen functie. Mensen leiden en tot betere prestaties brengen is nog leuker dan zeggen wat goed of fout is gegaan’, stelt Franssen, die als supply chain director nu helemaal op z’n plek zit bij Diversey Care.

Slachtofferrol

Franssen houdt zijn gehoor voor hoe hij het voor elkaar heeft gekregen om een belangrijkere rol te spelen bij innovatieprocessen binnen het bedrijf. ‘Innovaties gaan wel eens mis. Vaak worden wij als supply chain dan als schuldige aangewezen en hebben wij te vaak de neiging om in de slachtofferrol te kruipen. Dat wilde ik graag veranderen.’

Bij innovatieprocessen binnen Diversey Care wordt naast R&D ook marketing al in een vroeg stadium betrokken. Marketing weet immers wat de klant precies wil, waarna R&D met interessante leveranciers om tafel gaat zitten. ‘Pas in een laat stadium als de tijd dringt, mag Supply Chain aan tafel om contracten met leveranciers te sluiten, voldoende voorraden aan te leggen en de logistiek te organiseren. Dan pas blijkt soms dat die leveranciers wel erg lange doorlooptijden hanteren’, verklaart Franssen. ‘Sinds kort zitten we vanaf het begin aan tafel in innovatieprojecten. Als R&D met leveranciers afspreekt, gaan wij meteen mee. En als Marketing nu aangeeft dat de klant zestig verschillende varianten van een nieuw product wil, geven wij direct aan hoe complex de supply chain daardoor wordt. Wij vormen kortom veel meer een team, waarin de rol van supply chain een stuk belangrijker is geworden.’

Marc Vogels heeft op het eerste oog een merkwaardige dubbelfunctie bij Mead Johnson: associate director supply chain in Europa en director Integrated Business Planning (IBP) voor China. Die dubbelfunctie is minder vreemd als blijkt dat hij verantwoordelijk is voor de levering van babyvoeding vanuit de vestiging van Mead Johnson in Nederland aan consumenten in China. ‘Elk jaar worden zestien miljoen baby’s geboren in China. Dat is een land waarin elke dag nieuwsberichten over voedselschandalen opduiken. Een land bovendien waar de eenkindpolitiek ondanks de afschaffing nog altijd impact heeft. Ouders willen alleen het beste voor hun kind. Dat betekent dat Nederland het favoriete land van herkomst is als het gaat om babyvoeding’, stelt Vogels.

Dankzij de nieuwe zijderoute per spoor ligt de babyvoeding nu binnen dertig dagen in de schappen. Voorheen met de boot kon het soms drie maanden duren voordat de producten in China waren gearriveerd en ingeklaard. ‘Daardoor hebben we nu een veel verser product in de schappen liggen. Door daarnaast een IBP-project in China op te zetten, is de schapbeschikbaarheid verhoogd.

‘Een goede forecast is belangrijk om een goede operationele planning te maken. Daarvoor is het wel noodzakelijk dat de operatie optimaal is ingericht om de variatie in de vraag uit China op te vangen. Daarom hebben we de productie flexibeler gemaakt, zodat we nu meer producten op meer productielijnen kunnen maken. Daarnaast hebben we de doorlooptijden in productie verkort. Elk product wordt nu eens per twee weken gemaakt in plaats van eens per zes tot acht weken. Wij willen toe naar een toekomst waarin we elk product elke dag kunnen maken.’

Gezond en gemak

Anouk Wissink wist al vroeg wat ze wilde worden: de baas van een distributiecentrum van Albert Heijn. Dat doel bereikte ze al op relatief jonge leeftijd, eerst van een klein dc en daarna van een groot dc met enkele honderden mensen. ‘Alleen merkte ik dat ik vanuit die functie nog steeds weinig invloed had op de supply chain’, verklaart Wissink. Die invloed heeft ze nu wel als directeur supply chain & new business van Koninklijke Vezet, toeleverancier van Albert Heijn en volgens Wissink de grootste groentesnijder van Europa. ‘Wij willen mensen met onze producten een stukje gezonder maken en gemak bieden. Wij willen beter, uniek, goedkoop en duurzaam zijn. Supply chain speelt daarin een belangrijke rol.’

Wissink schetst hoe complex de versketen van Koninklijke Vezet is. Elke week levert ze met haar bedrijf 6,2 miljoen consumenteneenheden, verdeeld over 300 verschillende artikelen. Elke dag opnieuw levert ze vijf keer aan vijf regionale dc’s van Albert Heijn. Sommige producten hebben een houdbaarheid van maximaal drie dagen, waardoor korte doorlooptijden noodzakelijk zijn. ‘Daarnaast hebben we te maken met een grote volatiliteit. Niet alleen in de vraag van consumenten, maar ook in het aanbod aan grondstoffen’, stelt Wissink, die Sales & Operations Planning (S&OP) heeft ingezet om de supply chain te verbeteren. Dat heeft geleid tot een verhoging van de servicegraad van 96,3 tot 98,2 procent en een reductie van het aantal retouren met 80 procent. ‘Gemiddeld hebben we nu nog maar 0,5 dagen in plaats van 1,0 dag voorraad in de keten. Dat betekent niet dat we een halve dag hebben gewonnen, waardoor onze producten nu nog verser in de winkels liggen.’

Net als haar mannelijke collega’s heeft Wissink haar supply chain dus in belangrijke mate naar haar hand weten te zetten. Welke van de drie zich Supply Chain Professional 2017 mag noemen, wordt duidelijk tijdens de finale op woensdag 21 juni in de Rotterdamse haven. Meer informatie elders op deze site.

Bijwonen Supply Chain Professional 2017?

Bent u als directeur of senior manager verantwoordelijk voor de supply chain van uw bedrijf (in industrie, groothandel of retail) en wilt u deze bijzondere verkiezing kosteloos bijwonen? Stuur dan een mail met uw contactgegevens naar Debby Sterk: debby.sterk(at)supplychainmedia.nl.