Vijf tips voor een succesvolle S&OP-implementatie

Het opzetten van een goed functionerende Sales & Operations Planning (S&OP) blijft lastig. Vooral het afdelingsoverstijgende belang ervan stelt bedrijven voor grote uitdagingen.

Door Marcel te Lindert

Dat het verkrijgen van een goede Sales & Operations Planning een lastige kwestie is, bleek tijdens het internationale S&OP-congres van Marcus Evans, van 8 tot en met 10 februari in hotel Radisson Blu in Amsterdam. Op het congres gaven Europese ervaringsdeskundigen een groot aantal praktijktips. Vijf tips op een rijtje.

Tip 1: Meerdere sponsors in de directie

Zonder steun uit de directie wordt het lastig om S&OP succesvol te implementeren. Volgens Neil James (foto), tot voor kort verantwoordelijk voor S&OP bij GlaxoSmithKline (GSK), is de actieve steun vaak beperkt tot één directielid. Bij GSK profiteerde hij van de steun van twee directieleden: de supply chain-directeur en de financieel directeur. ‘S&OP is immers niet alleen relevant voor de supply chain, maar voor het hele bedrijf. Bijkomend voordeel is dat deze twee directieleden als rolmodel fungeren voor de rest van de organisatie. De wijze waarop zij samenwerken is een voorbeeld voor alle andere betrokkenen.’

Belangrijk is dat sponsors uit de directie ook zelf tijd investeren in het S&OP-proces en niet alleen tijdens de S&OP-meeting aan het eind van de maandelijkse cyclus komen opdraven. ‘Wij hebben onze directieleden meegenomen in het trainingsprogramma. Ook zij moeten ontdekken hoe ze zelf kunnen profiteren van dit proces. Dat lukt alleen als ze weten hoe het werkt’, aldus James.

Tip 2: Maak iemand uit verkoop projectleider

GSK heeft meerdere keren geprobeerd om S&OP te implementeren. Zonder succes. ‘In alle voorgaande keren is S&OP te veel benaderd als supply chain-project in plaats van een bedrijfsbreed project. Het werd pas een succes toen een commercieel manager voor de implementatie verantwoordelijk werd gemaakt. Alleen de naamgeving kan al een rol spelen. Wij spraken niet over S&OP, maar over de core commercial cycle’, weet James, die zelf die projectleider met een commerciële achtergrond was.

Wat bij GSK heeft meegeholpen, is dat de verkoop niet meer zo gemakkelijk ging als voorheen. ‘Wij kwamen uit een tijd met heel hoge marges en heel hoge voorraden. Wij konden ons als commercieel medewerkers een zwak proces veroorloven. Pas toen het allemaal wat minder gemakkelijk ging, drong ook bij ons het besef door dat een fundamentele verandering noodzakelijk was’, stelt James.

 Tip 3: Definieer ook kwalitatieve KPI’s

Prestatie-indicatoren kunnen een S&OP-proces frustreren, zeker als ze alleen aan afdelingsdoelstellingen refereren. Beter is het om iedereen af te rekenen op gemeenschappelijke KPI’s, gerelateerd aan omzet of bedrijfsresultaat. ‘Nadeel daarvan is dat het lang duurt voordat de impact van S&OP op de omzet of het bedrijfsresultaat zichtbaar wordt. Andere KPI’s zijn nodig om iedereen te kunnen laten zien dat we op de goede weg zijn’, vertelt James.

GSK heeft daarvoor kwalitatieve KPI’s geformuleerd, die bijvoorbeeld aangeven hoe de dialoog tussen de verschillende afdelingen is veranderd. ‘Het is belangrijk dat je niet alleen vertelt dat S&OP bijdraagt aan meer omzet, maar ook hoe dat precies gebeurt. En laat de voortgang op dat vlak zien.’

Tip 4: Houd forecasting simpel

Van alle CEO’s eist 85 procent dat de forecast wordt verbeterd. Dat stelt Thomas Holm van het Deense adviesbureau Implement Consulting Group. ‘Dat de forecast nauwkeuriger kan, is in de meeste gevallen een illusie. Het leidt ertoe dat bedrijven veel energie stoppen in iets dat geen waarde toevoegt. Houd de forecast daarom simpel. Dat vermindert de werklast.’

Mensen in de supply chain hebben de neiging om modellen zo complex mogelijk te maken, is de ervaring van Holm. Ze willen het liefst forecasten op artikel-, klant- en landniveau. ‘Iedereen houdt van simpele forecasting, behalve de supply chain. Het is vaak veel handiger om meteen op een hoger aggregatieniveau te forecasten dan op het allerlaagste detailniveau. De uitkomst is meestal hetzelfde, de hoeveelheid werk een stuk minder. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt ook dat complexe modellen vaak niet veel extra’s opleveren. Ze hebben wel een belangrijk nadeel: niemand kan die complexe modellen uitleggen, waardoor het lastig is om vertrouwen en commitment binnen het bedrijf te verkrijgen.’

Tip 5: Informeer de werkvloer

Hoe houd je de hele organisatie betrokken bij het S&OP-proces? Door ze te informeren over de uitkomsten daarvan. GrandVision organiseert tijdens elke S&OP-cyclus een ‘town hall meeting’. Alle medewerkers worden dan een uur lang bijgepraat over de ontwikkelingen. Wat zijn de huidige prestaties? Lukt het om aan de verwachtingen te voldoen? En loopt het bedrijf op schema om alle medewerkers aan het eind van het jaar de bonus te kunnen uitkeren? ‘Meld ook slecht nieuws’, adviseert Marloes Jonker, global S&OP-lead van GrandVision.

Een town hall meeting hoeft niet langer dan een uur te duren. Mensen die niet fysiek aanwezig kunnen zijn, kunnen via Skype meeluisteren. ‘Zorg dat elke maand iemand anders uit het managementteam het woord voert. Niet alleen van supply chain of verkoop, maar bijvoorbeeld ook van human resources. Op die manier laat je aan iedereen zien dat het belangrijk is om dit samen op te pakken.’