Stocking index trekt discussies over voorraden los

Het afgelopen jaar hebben voorraadplanners meer dan ooit geworsteld met de voorraadniveaus. Hoe moeten zij de juiste keuzes maken? De voorraadexperts van Slimstock vragen in een aflevering van Webinar Wednesday meer aandacht voor tactische vraagstukken. Welke artikelen leg je bijvoorbeeld wel op voorraad en welke niet? De stocking index kan helpen.

Door Marcel te Lindert

Als het thema voorraad in strategiebesprekingen aan bod komt, gaat het vaak over de totale voorraadwaarde. ‘Maar de vraag wát je op voorraad hebt, is belangrijker dan de vraag hoeveel je op voorraad hebt’, stelt Richard Evans, managing director UK & Nordics bij Slimstock. Hij krijgt bijval van zijn collega Jan Kraaijeveld, sales & business development manager bij Slimstock in Nederland. ‘In feite maakt het niet uit of je 5, 10 of 100 miljoen euro op voorraad hebt, zolang die voorraad maar wordt verkocht en bijdraagt aan de winstgevendheid. Maar als wij bij bedrijven komen en bij voorraadplanners aanschuiven, zien we ze vrijwel altijd worstelen met de dagelijkse orders. De oorzaak is een gebrekkige vertaling van de strategische doelstellingen naar de operationele doelstellingen. Dan gaat het om andere vragen: welke artikelen leg je wel of niet op voorraad? Hoe ga je om met artikelen in de verschillende fases van hun levenscyclus? We moeten meer focussen op dit soort tactische vraagstukken in plaats van op de dagelijkse operatie.’

Stocking index

Bij portfolio management draait het om dit soort vraagstukken. Dat begint met de samenstelling van het totale portfolio: welke artikelen wil ik verkopen? Dan komen de vervolgvragen. Welke artikelen moet ik zelf op voorraad leggen? Waar moet de voorraad liggen? Hoe hoog moet de voorraad zijn? En wat is de voorraadstrategie, push of pull? Kraaijeveld: ‘Belangrijke vragen die we niet moeten vergeten, betreffen het beheer van de voorraden. Wie is voor welke voorraad verantwoordelijk? En op welke KPI’s moet hij sturen? Neem KPI’s als de voorraadwaarde of de beschikbaarheid. Meten we die voor één voorraadpunt of voor alle voorraadpunten? Zonder de juiste KPI’s krijg je vreemde gesprekken tijdens het MT-overleg.’

Voor het antwoord op de vraag of een artikel wel of niet op voorraad moet liggen, gebruikt Slimstock de stocking index. Onder elkaar staan criteria als het aantal orderregels, de omzet, de marge en het aantal klanten voor dit artikel. Vervolgens is het zaak om aan elk criterium een gewicht toe te kennen en ook voor elk criterium een grenswaarde te bepalen: wat is de minimale omzet die een artikel moet opleveren en het minimale aantal klanten dat een bestelling moet plaatsen? Als het artikel aan die voorwaarden voldoet, scoort het het bijbehorende aantal punten. Krijgt een artikel in totaal meer dan de helft van het aantal punten toegekend? Dan mag het op voorraad.

60 procent in het rood

In gesprekken met klanten leidt de stocking index steeds weer tot intense discussies. Dat begint al met het toekennen van de gewichtsfactoren. Slimstock adviseert om maximaal honderd punten te verdelen over de criteria, zodat bedrijven gedwongen worden keuzes te maken. ‘Maar na de eerste ronde ligt het totaal aantal punten vaak ver boven de honderd. Want verkoop vindt weer andere criteria belangrijk dan supply chain’, stelt Kraaijeveld.

Hij benadrukt dat de stocking index niet de absolute waarheid weergeeft, maar in ieder geval een aanpak is om het vraagstuk op tafel te krijgen. ‘Vorig jaar deden we deze oefening met de CFO van een groothandel. Hij vroeg aan zijn verkopers hoeveel omzet een artikel minimaal moest opleveren en hoeveel klanten het minimaal moesten bestellen. Als antwoord noemden zij 20.000 euro en vijf klanten. In de stocking index zette de CFO de grenswaarden een stuk lager, op 10.000 euro en twee klanten. Wat bleek vervolgens? Maar liefst 60 procent van het portfolio scoorde in het rood en zou dus volgens de index niet op voorraad mogen liggen.’

Natuurlijk heeft het bewuste bedrijf niet al die artikelen uit het warehouse gehaald. ‘Maar het was wel een eyeopener voor het bedrijf. Mensen denken al snel dat een artikel een significante bijdrage levert aan het bedrijfsresultaat, maar het tegendeel is vaak waar.’

Dalende aandelenkoersen

Doorgaans vertalen bedrijven hun tactische beslissingen naar de instellingen van parameters in hun ERP-systeem. Maar als het ERP-systeem eenmaal is geïmplementeerd, blijven die parameters vaak veel te lang staan. Al is het maar omdat niemand de verantwoordelijkheid neemt om regelmatig te checken of de instellingen nog wel juist zijn. Evans maakt de vergelijking met het kopen van aandelen. ‘Alle beleggers denken dat hun aandelen het geweldig gaan doen, maar soms valt het tegen en dalen de koersen. Vaak blijven ze toch vasthouden aan die aandelen omdat ze blijven geloven in de ommekeer, terwijl ondertussen de koersen nog verder dalen. Wat je dan nodig hebt is een objectief criterium: als de koers met 10 procent daalt, verkoop ik mijn aandelen. Zo moet je de stocking index ook gebruiken. Dat voorkomt dat mensen beslissingen louter op buikgevoel nemen.’

Evans vraagt met name aandacht voor de verschillende fases van de levenscyclus waarin artikelen verkeren. Voor nieuw geïntroduceerde artikelen moeten andere criteria worden gebruikt dan voor artikelen die aan het eind van hun levenscyclus zijn. ‘De vraag is hoe groot de eerste inkooporder van een nieuw artikel moet zijn. Het antwoord hangt af van de verwachte vraag. Een andere vraag is hoe snel je stopt met een nieuw artikel. Als wij de dode voorraad in de warehouses van onze klanten analyseren, is een erg groot deel afkomstig van nieuwe artikelen die nooit voorbij de eerste fase van hun levenscyclus zijn gekomen. Dat zijn dus artikelen die niet zijn aangeslagen, maar waarvan wel te veel is ingekocht.’

Wc-papier hamsteren

Evans erkent dat de pandemie vorig jaar veel voorraadbeheerders voor grote uitdagingen heeft geplaatst. ‘Het is zeker een verwarrend jaar geweest. Maar misschien niet zo verwarrend als we aanvankelijk dachten. Denk aan het hamsteren van wc-papier. Dat leidde overduidelijk en onnodig tot een opslingereffect in de keten. Ik weet zeker dat er nog steeds duizenden mensen zijn met een schuur vol wc-papier. Die hebben sinds april geen wc-papier meer gekocht. Als we daarmee rekening hadden gehouden, hadden we betere beslissingen kunnen nemen. Cruciaal is management by exception. Het is onmogelijk om elke dag naar alle artikelen te kijken. We moeten alleen aandacht besteden aan de artikelen met een bizar vraagpatroon.’

Promoties kunnen voor extra verstoringen zorgen. ‘We zien retailers die promoties inzetten als een artikel aan het eind van zijn levenscyclus is gekomen. Een promotie kan dan helpen om van de resterende voorraad af te komen. Ook zien we promoties aan het begin van de levenscyclus om een artikel onder de aandacht te brengen en de vraag aan te jagen. Maar de meeste promoties vinden in de tussenfase plaats. Dat is de fase waarin promoties goed kunnen worden aangestuurd, mits de betrokken afdelingen goed met elkaar overleggen. Supply chain moet voldoende tijd krijgen om de promotie voor te bereiden en extra voorraad aan te leggen. We komen artikelen tegen met een levertijd van drie maanden, waarbij marketing over een maand een promotie heeft gepland. Dat is vragen om moeilijkheden.’