Sales & Operations Planning: gewoon in het diepe springen

Sales & Operations Planning

Ondanks alle inspanningen blijven sales en operations binnen veel bedrijven twee totaal verschillende werelden. Hoe brengen we die dichter bij elkaar? Richard Evans van Slimstock pleit tijdens Webinar Wednesday voor een praktische aanpak. Niet eerst onnodig lang sleutelen aan het proces, maar gewoon beginnen met Sales & Operations Planning (S&OP). ‘Niemand heeft leren zwemmen door op de kant te blijven staan.’

Door Marcel te Lindert

Richard Evans zat onlangs met zijn gezin aan de ontbijttafel toen zijn 14-jarige dochter opeens met een boodschappenlijstje kwam aanzetten. Zij diende tijdens een les die dag spaghetti bolognese te maken en had daarvoor ingrediënten nodig. ‘Ik keek in de koelkast, maar die was leeg. Met als gevolg veel stress en geruzie. Om een lang verhaal kort te maken: ik ben in de auto gesprongen om gehakt en tomaten te halen in de dichtstbijzijnde winkel. En dat was bepaald niet de goedkoopste’, vertelt de managing director van Slimstock voor het Verenigd Koninkrijk en Noord-Europa.

Evans gebruikt het voorval om een parallel met het bedrijfsleven te trekken. Zijn dochter fungeert in dit geval als de sales director van het gezin, terwijl hijzelf de functie van operations director bekleedt. ‘Dit is hoe het in veel bedrijven gaat. Mensen zien een tekort, schieten in de stress en handelen in paniek. Ik heb 500 gram gehakt moeten kopen, terwijl mijn dochter maar 200 gram nodig had. De buurtwinkel had alleen geen kleinere verpakkingen, dus bleef ik zitten met 300 gram. En ik kwam ook nog te laat op mijn werk.’

Spreken in een andere taal

Evans analyseert het probleem. Dat is de lange levertijd van zeven dagen, want het gezin doet in het weekend boodschappen voor een hele week. ‘Maar mijn dochter komt pas twee uur van tevoren met het boodschappenlijstje. Dat werkt dus niet. Maar ja, mijn dochter van veertien is geen expert in communicatie. Net als veel sales directors in het echt. Hun communicatie is niet altijd top. En vaak spreken ze een heel andere taal. Sales praat in euro’s en dollars, operations in stuks, liters of kilo’s.’

Sales & Operations Planning is opgezet om binnen bedrijven de afstemming tussen sales en operations te verbeteren. Dat blijft lastig. ‘Het zijn verschillende werelden. Misschien is er op het hoogste niveau enige mate van afstemming. Maar als je lager in de organisatie zakt, zie je al snel grote verschillen en tegenstrijdige belangen ontstaan. Dat geldt ook voor finance, dat graag het beslag op werkkapitaal wil verminderen terwijl sales alles wil verkopen wat in de catalogus staat. Dat gaat niet samen.’

Supply chain als versterker

In een stabiele en harmonieuze wereld is het gebrek aan afstemming misschien niet zo’n probleem. Maar van een dergelijke wereld is al jaren geen sprake meer. ‘We leven in chaotische tijden. We moeten rekening houden met volatiliteit en variabele levertijden. En dan hebben we nog de gebeurtenissen die niemand kon voorspellen, zoals de pandemie, de huidige inflatie en de situatie in Oekraïne. Zonder goede afstemming en zonder transparantie werkt de supply chain als een versterker, waardoor opslingereffecten ontstaan.’

Aan drie voorwaarden moet zijn voldaan om afstemming te bereiken. Allereerst is het belangrijk om gezamenlijke doelen te stellen. Daarnaast is het zaak om mensen de juiste informatie op het juiste moment te verstrekken, zodat ze in staat zijn de juiste beslissingen te nemen. ‘Tot slot is het van belang om te blijven verbeteren. Dat doe je door aan de slag te gaan en te leren van je fouten. Net als in het zwembad. Niemand heeft leren zwemmen door op de kant te blijven staan.’

Vaak vergeten: product management

Evans omschrijft S&OP als een proces dat de mensen van verschillende afdelingen bij elkaar brengt. Van sales dat inzicht geeft in de vraag, van operations dat inzicht geeft in de beschikbare capaciteit en van finance dat een vertaalslag maakt naar financiële prestaties. ‘De partij die het vaakst wordt vergeten in dit proces, is product management. Dat gaat over het infaseren en uitfaseren van producten: een proces dat alleen maar belangrijker wordt. De snelheid waarmee een nieuw product populair of impopulair wordt, is groter dan ooit.’

In de visie van Evans stopt de evolutie van supply chain planning niet bij S&OP. Een volgende stap is Integrated Business Planning (IBP), daarna volgt end-to-end supply chain planning. ‘Daarbij draait het om samenwerking. Stel jezelf de vraag: ben je voor je leverancier een klant uit de A-, B- of C-categorie? Als je een A-klant bent, maak dan een start met het delen van informatie met deze leverancier. Je bent voor hen een belangrijke klant. Ze willen graag naar je luisteren en met je samenwerken. Je zou met hen moeten samenwerken alsof het om je eigen fabrieken ging, maar vaak beschouwen we ze als de vijand.’ 

Doelstellingen van de directie

Een vraagstuk waarmee veel bedrijven worstelen, betreft de doelstellingen van de directie. Welke stappen moet je zetten om die doelstellingen te realiseren? ‘De basis is de autonome groei van het bedrijf. Dat is de groei die we doormaken als we blijven doen wat we deden. Maar de directie heeft daarnaast de nodige ambities. Zij wil een nieuwe markt betreden of een nieuwe productgroep introduceren. De vraag is wat je moet doen om het gat naar die ambities te dichten. De kunst is om de ambities te vertalen naar tastbare taken, wat succes dichterbij brengt.’

Slimstock heeft zijn supply chain software uitgebreid met een S&OP-laag waarin projecten gedefinieerd kunnen worden om de doelstellingen van de directie te realiseren. De directie kan direct zien hoe het daarmee staat. ‘De huidige gebruikers van onze software kunnen daar eenvoudig gebruik van maken. Het enige wat we moeten doen, is deze S&OP-laag inpluggen in het bestaande platform’, zegt Evans, die tot slot nog even terugkomt op de spaghetti bolognese. ‘Misschien had ik niet al die moeite hoeven doen om die boodschappen te halen. Het is duidelijk dat mijn dochter nooit een chef-kok zal worden.’