SCELP: ‘Laat jonge talenten zelf de leiding nemen’

De ‘war on talent’ stelt bedrijven voor nieuwe vragen. Waar vind je nieuwe supply chain-talenten? Hoe haal je ze binnen? En wat is er nodig om ze verder te ontwikkelen? Het Supply Chain Excellence Leadership Platform (SCELP) besloot deze vragen aan de talenten zelf voor te leggen, tijdens een paneldiscussie op 26 november bij Nyenrode Business Universiteit. Wat blijkt: talenten willen graag de ruimte, maar krijgen niet altijd het gewenste vertrouwen.

Door Marcel te Lindert

Eén ding maakt de paneldiscussie met de zes talentvolle professionals al snel duidelijk: een standaard aanpak voldoet niet. Dat stelt onder meer Peter Weijs, die in 2016 bij DHL Supply Chain is gestart als managementtrainee. ‘In dit traineeprogramma zitten zeker talenten, maar er zijn er ook veel die pas tot bloei komen na enige jaren in een andere functie. Die mis je met een traineeprogramma.’ Collega Robin Werner, eveneens begonnen als trainee bij DHL, vult aan: ‘Je talent komt het best tot z’n recht als je de vrijheid krijgt om je eigen weg uit te stippelen. De meeste talenten weten zelf vrij goed wat nodig is voor hun verdere ontwikkeling. Niet iedereen past in een standaard programma.’

Talenten krijgen dus graag de ruimte, zoals Faries Prins, demand planner bij Nike. ‘Vraagstukken in supply chain zijn in feite puzzels die professionals zelf kunnen invullen en oplossen. De creativiteit die daarvoor nodig is, maakt supply chain management zo leuk. Geef mensen dan ook de ruimte om die puzzel te maken.’ Hij krijgt bijval van Weijs: ‘Gooi talenten in het diepe met hooguit een klein beetje hulp. Maar leg niet precies vast volgens welke regels een vraagstuk moet worden aangepakt.’ Werner: ‘Soms moet je talenten kopje onder laten gaan en kijken hoe ze weer bovenkomen.’

Zelfeffectiviteit

Zoals de zes talenten (foto rechts) zich profileren, wekken ze de indruk hoog te scoren op het gebied van zelfeffectiviteit. Dat is volgens management-wetenschapper Bas Kodden (foto boven) van Nyenrode Business Universiteit het belangrijkste criterium bij de selectie van talenten. Talenten beschikken over zelfeffectiviteit als ze vertrouwen hebben in de ingeschatte vaardigheid die nodig is voor uitvoering van een bepaalde taak. ‘Vaak selecteren bedrijven op zelfvertrouwen, maar veel mensen hebben te veel zelfvertrouwen. Zelfeffectiviteit betekent dat mensen vertrouwen op hun eigen sterke punten en dat anderen alle andere punten voor hun rekening mogen nemen’, stelt Kodden.

Kodden toonde ook de resultaten van een onderzoek onder vijftig CEO’s, die talent als belangrijkste selectiecriterium beschouwden. Maar talent alleen is niet voldoende. Karakter is veel belangrijker, met name bevlogenheid. ‘Bevlogen mensen willen presteren en zijn altijd bezig zichzelf te verbeteren. De meeste professionals in het bedrijfsleven zijn alleen op dag één bevlogen. Na anderhalf jaar is nog maar 12 procent dat. De meeste leidinggevenden hebben het liefst zelf het initiatief en zijn te vaak directief. Daardoor zijn ze zelf debet aan het verlies van die bevlogenheid.’

Talenten de ruimte geven

Net als de talenten zelf adviseert ook Kodden om talentvolle professionals de ruimte te geven. Het enige wat leidinggevenden hoeven te doen, is faciliteren en op tijd applaudisseren. ‘Doe een stap terug en laat talenten zelf de leiding nemen. Dat is de hoogste vorm van leiderschap. Als talenten de ruimte krijgen, komen de resultaten meestal vanzelf.’