Ons feilbare denken en de aanschaf van S&OP/IBP-software

Er is op het moment veel te doen over S&OP/IBP-software. Vorige maand mocht Involvation ook het executive programma ‘From S&OP to IBP’ verzorgen voor Rotterdam School of Management (RSM). De RSM-bijdrage betrof een verhaal over behavioural operations management. Ik ben al een tijdje erg bezig met dit onderwerp en heb Kahneman (‘Ons feilbare denken’) en andere boeken hierover verslonden. De RSM-sessie benadrukte weer hoezeer ons gedrag leidt tot niet-rationele keuzes, bijvoorbeeld ook bij de keuze van S&OP/IBP-software.

Waarom gebeurt er op het moment zoveel ten aanzien van S&OP/IBP-software? Enerzijds zien we aan de aanbodkant dat tools qua functionaliteit grote stappen hebben gemaakt en dat technologische ontwikkelingen helpen om ook over aanschaf/vervanging na te denken (cloud, SAAS, etc.). Anderzijds zien we aan de bedrijvenkant dat het S&OP/IBP-proces volwassener wordt en er ook weer geld is voor investeringen in ondersteunende tools. Bovendien zien we het meeliften op de softwarehype en buzz words (Artificial Intelligence, Internet of Things, blockchain, platforms, etc.) en de gretigheid van leveranciers en consultants om hun waar ‘aan te smeren’. Een gevolg van dit alles is dat er wel degelijk goede redenen kunnen zijn om (nieuwe) software aan te schaffen. Eenvoudig om te kiezen en te implementeren? Nee, zeker niet als er verkeerde keuzes worden gemaakt ten aaanzien van software tool en/of implementatiepartner. En dan zijn we zelf ook nog eens niet rationeel…

Ons niet-rationele gedrag

We denken dat we rationele beslissers zijn, maar dat zijn we dus niet. Beslissingen staan centraal in onze dagelijkse praktijk. De basisveronderstelling is dat we deze beslissingen rationeel nemen. Herbert Simon was één van de pioniers in het vakgebied die met de term ‘bounded rationality’ kwam. Volgens Simon wordt individueel rationeel beslissen beperkt door een aantal factoren. De eerste factor is het gebrek aan informatie en/of data (niet beschikbaar of bijvoorbeeld niet compleet). De tweede factor betreft cognitieve beperkingen: gebrek aan kennis en/of inzicht. De derde factor is tijd: niet genoeg tijd om een rationeel afgewogen besluit te nemen.

Hoe gaan we met deze factoren om om toch een besluit te nemen? In wetenschappelijke termen hebben we het dan over heuristieken (‘heuristics’). Zo gebruiken we bijvoorbeeld routines om met complexe problemen om te gaan (bijvoorbeeld autorijden, fietsen, kauwen). We versimpelen complexiteit en we gebruiken ook vuistregels of mentale ‘shortcuts’. We gaan meer op ons gevoel en onze intuïtie af en nemen beslissingen meer onbewust (in Kahneman-termen: we gebruiken systeem 1 van ons brein). Helaas sluipt hier het onraad binnen, de zogenaamde ‘biases & traps’.

Mentale valkuilen bij S&OP/IBP-softwareselectie

Systeem 1-denken (intuïtie=onbewust=systeem 1) kan leiden tot foute besluitvorming. Laten we dit eens toepassen op S&OP/IBP-softwareselectie. Weer even aansluitend bij de terminologie uit het vakgebied kunnen we een onderscheid maken tussen afweging/waardering (‘judgment’) en keuze (‘choice’). De eerste stap is dus een evaluatie van het probleem en de beschikbare mogelijkheden. Moeten we nieuwe software aanschaffen en wat zijn de beschikbare leveranciers en partners? Typische valkuilen (‘biases & traps’) die hier voor kunnen komen: de ‘overconfidence bias’ (ik weet wat een nieuw systeem moet doen, ik ken de leveranciers die er zijn); ‘anchoring bias’ (uit ervaring weet ik wat een systeemimplementatie kost) en ‘confirmation bias’ (een klant van me heeft goede ervaringen met leverancier X, dus…).

Ook bij de tweede stap, het maken van een keuze, trappen we er weer in. Voorbeelden hier zijn: ‘loss aversion’ (maar dan verlies ik de flexibiliteit die ik nu heb met mijn eigen spreadsheets) en ‘mental accounting’ (de investering mag niet meer zijn dan 50 procent van ons IT-investeringsbudget). We zijn dus veel minder rationeel in onze besluitvorming dan we zelf denken. En om het nog complexer te maken: in teams wordt het niet per definitie beter. Wat te denken van de ‘champion bias’ (leverancier X die collega Y voorstelt zal wel goed zijn, want collega Y heeft de vorige selectie ook goed gedaan) of de ‘sunflower bias’ (als mijn baas zo enthousiast is over leverancier X, wie ben ik dan om daar op tegen te zijn?).

Hoe maken we nu wel de juiste keuze?

Is het dan niet mogelijk om een goed besluit te nemen? Natuurlijk is dat wel mogelijk. Belangrijke hinderpaal is dat we ons vaak niet bewust zijn van de aanwezige ‘biases & traps’ in onze besluitvorming. Bewustwording hiervan is dus de eerste stap. Om weer in Kahneman-termen te spreken: we moeten systeem 2 van ons brein inschakelen samen met systeem 1. Als systeem 2 in actie moet komen, kost dat nadrukkelijk moeite. Het betekent bewust nadenken over een complex probleem en dat is ook trager (analyse=bewust=systeem 2). Daarnaast is het goed om de complexe besluitvorming in een team te doen. Maar dan wel een team dat zich karakteriseert door ‘reflexivity’. Dit houdt in dat het team collectief reflecteert op strategie/doelen en processen. Op deze manier voegt het team waarde toe en worden ‘biases & traps’ omzeild.

Wat betekent dit dus voor de aanschaf van S&OP/IBP-software? Maak er een bewust proces van (systeem 2) en formeer een team waarmee dit proces doorlopen wordt. Laat het dus niet over aan één of enkele personen of één of enkele leveranciers. Investeer bewust wat meer tijd en effort vooraf, anders krijg je na snelle goedkoop ook snelle duurkoop.

Alfons Willemsen, Involvation