Kandidaten verkiezing Supply Chain Professional geven onderricht in transformatiekunde

De coronacrisis maakt duidelijk dat supply chains moeten transformeren, maar hoe leid je een dergelijke transformatie? Aron Waas (Boon Edam), Willemien Broeders (Perfetti Van Melle) en Henri Colijn (Harman) gaven tijdens de voorronde van de verkiezing Supply Chain Professional 2020 een eerste indruk van hun leiderschapskwaliteiten. Daarvoor grepen ze terug op staaltjes ‘transformatiekunde’ uit hun eigen praktijk.

Door Marcel te Lindert

Twee jaar geleden publiceerde Harvard Business Review een spraakmakend artikel over het einde van supply chain management. Want wat valt er nog te managen als we de hele supply chain hebben gedigitaliseerd, geautomatiseerd en geoptimaliseerd? De coronacrisis laat volgens Jack van der Veen zien dat we supply chain managers nog steeds hard nodig hebben, ook in de toekomst. ‘Onze robots gaan de problemen als gevolg van een disruptie zoals deze heus niet oplossen. Daarvoor heb je echte supply chain professionals nodig’, stelt de hoogleraar Supply Chain Management van Nyenrode Business Universiteit, die ook dit jaar weer de rol van juryvoorzitter vervult.

De coronacrisis maakt daarnaast duidelijk dat we onze supply chains versneld moeten transformeren. Onderzoek van Supply Chain Magazine bevestigt de eerdere conclusie uit de Nationale Supply Chain Monitor: op weg naar een volledig volwassen supply chain bevinden de meeste bedrijven zich ergens halverwege. Van een volledig geïntegreerde supply chain die als één geheel functioneert, is nog lang geen sprake. ‘Daar ligt nog veel potentie, die we moeten benutten om toekomstige disrupties het hoofd te bieden’, benadrukt Van der Veen. ‘Nu onze supply chains volop in de belangstelling staan, moeten we de kans grijpen om daadwerkelijk verbetering aan te brengen. Daarvoor zijn visionairs nodig die over onze schotten heen kijken. Naar een dergelijk boegbeeld zijn we in deze verkiezing op zoek.’

Supply Chain Professional 2020

De jury wil van de drie kandidaten voor de verkiezing Supply Chain Professional 2020 horen welke transformatie hun bedrijf doormaakt en wat hun eigen rol daarin is. Voor Aron Waas van Boon Edam begon die transformatie in het najaar van 2015 toen hem werd gevraagd om als global supply chain director voor de producent van draaideuren en toegangssystemen een wereldwijde supply chain op te zetten. Boon Edam telde op dat moment verschillende fabrieken op verschillende continenten die relatief onafhankelijk van elkaar opereerden. Om de uitdagingen van de markt het hoofd te bieden, zag Boon Edam zich genoodzaakt om wereldwijd als één bedrijf met uniforme processen en producten te opereren.

‘Een belangrijke stap is de oprichting van regionale distributie- en supportcentra. Die maken het mogelijk om wereldwijd te produceren voor alle markten met productiescenario’s op basis van capaciteit en kosten. Tegelijkertijd zitten we dankzij die centra dicht bij de afzetmarkt, zodat we verkoopkantoren en distributeurs vanuit dezelfde tijdzone en taal kunnen ondersteunen. We hebben daarnaast wereldwijd S&OP ingevoerd, waarbij de planningshorizon is verruimd van tien weken naar twaalf maanden. Ook zijn we overgestapt van engineering-to-order op assembly-to-order, waardoor het klantorder-ontkoppelpunt dichter bij de markt ligt.’

Ondernemerschap

Zes jaar later is supply chain binnen Boon Edam een discipline met eigen strategie, prestatie-indicatoren en winst-en-verliesrekening geworden. De transformatie is nog niet ten einde. ‘Dat betekent dat ik bijna dagelijks bezig ben met verandermanagement. Dat is complex, niet alleen vanwege de culturele verschillen maar ook vanwege de eerder verkregen vrijheden die de lokale vestigingen nu voor een belangrijk deel moeten inleveren. Belangrijk is om een goede balans te vinden tussen het lokale ondernemerschap en de centrale aansturing van de supply chain. Dat vraagt om veel uitleg over het hoe en waarom en veel samenwerking met lokale teamleden om bijvoorbeeld de distributie- en supportcentra op te zetten.’

Die leiderschapsstijl staat in schril contrast met de stijl die Waas de afgelopen maanden heeft moeten inzetten. ‘De coronacrisis dwong ons om snel te schakelen. We hadden dagelijks crisisoverleg en moesten snel beslissingen nemen over uiteenlopende zaken. Alleen door heel directief sturing te geven, konden we risico’s beperken.’

Toekomstbestendige organisatie

Perfetti Van Melle opereert in een markt die kampt met sterk veranderend consumentengedrag. Nu de aandacht voor gezondheid in de samenleving toeneemt, ligt het snoepgoed van merken als Mentos, Klene en Fruitella onder het vergrootglas. Ook het belang van duurzaamheid neemt toe. Willemien Broeders, director supply chain Europe bij Perfetti Van Melle: ‘Daarnaast is de afgelopen jaren de organisatiestructuur veranderd. Onze businessunit heeft er fabrieken en verkoopvestigingen bij gekregen. Dat was reden voor ons om de strategie tegen het licht te houden. ‘Hoe creëer je een toekomstbestendige organisatie in deze veranderende wereld? Doen we de juiste dingen en doen we die dingen juist? En nog belangrijker: waarom doen we dingen zoals we ze doen?’

De herijking heeft geleid tot focus op groei, nieuwe afzetkanalen, innovatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. ‘De aansturing van de supply chain verliep grotendeels decentraal met grote verschillen in systemen en processen. Elke land had bijvoorbeeld zijn eigen forecasting-methodiek. Ik geloof erin dat we eerst elk land op dezelfde werkwijze moeten brengen en dezelfde taal moeten laten spreken door één systeem. Pas dan kun je stappen zetten. Het verbeteren van processen en systemen gaat hand in hand.’

CO2-neutraal denken

De aanpassing heeft geleid tot meer focus voor het analyseren in plaats van verzamelen van data. ‘We hebben nu beter inzicht in de vraag, waardoor supply chain meer dan voorheen een sturende rol kan pakken. Dat heeft geleid tot meer stabiliteit in de processen stroomopwaarts in de keten’, vertelt Broeders. Daarnaast is Broeders een onderzoek gestart naar een meer gedifferentieerd productieapparaat. ‘Dat moet het mogelijk maken om snellopers efficiënt te produceren, zodat we tijd en ruimte creëren om voor andere producten maatwerk toe te passen. Daarvoor hebben we medewerking van productie nodig, maar ook van leveranciers. En we hebben een andere mindset nodig binnen ons team. Medewerkers moeten creatiever worden, een helikopterview hebben en het liefst CO2-neutraal leren denken.’

Haar eigen rol in dit traject vergelijkt Broeders met die van een loods in een zeehaven. ‘Een loods zorgt ervoor dat het containerschip naar de juiste plek in de haven vaart. Maar als de nood aan de man is, gaat de loods zelf aan het roer staan.’

Enorme omzetgroei

De transformatie van Harman International is vijf jaar geleden ingezet door de focus te leggen op één merk voor consumentenproducten: JBL. Onder deze merknaam heeft het bedrijf eerst een nieuwe productlijn voor draagbare speakers voor telefoons geïntroduceerd, gevolgd door een nieuwe productlijn voor hoofdtelefoons. De omzet is dankzij deze strategieverandering in vijf jaar gegroeid van 165 miljoen naar 823 miljoen euro. ‘In 2013 verstuurden we 2,8 miljoen producten, vorig jaar 27,4 miljoen. De producten zijn kleiner geworden, maar ook het orderpatroon is veranderd. We leveren nu geen volle pallets meer, maar vullen op basis van kassagegevens de voorraden van retailers aan’, meldt Henri Colijn, senior director operations bij Harman.

De enorme omzetgroei heeft een aantal knelpunten in de supply chain aan het licht gebracht. Knelpunten op het gebied van de inkomende goederenstroom uit Azië, op het gebied van luchtvrachtcapaciteit en vooral op het gebied van warehousing. Die knelpunten vragen om een andere aanpak en een organisatie met een ander type mensen. ‘De twee jaar geleden vastgestelde bedrijfsstrategie vormt de basis voor onze supply chain-strategie, die door de verschillende afdelingen is vertaald in concrete taken en acties voor de komende vijf jaar.’

Situationeel leiderschap

Om zijn eigen rol duidelijk te maken, gebruikt Colijn het model voor situationeel leiderschap van Hersey & Blanchard. ‘Ik heb gemerkt dat ik afhankelijk van het belang, de situatie en de medewerkers verschillende stijlen toepas. De reorganisaties en acquisities die ik heb mogen begeleiden, vragen om een sturende rol: wat moet op welk moment worden opgeleverd? Bij de realisatie van een nieuw semi-geautomatiseerd warehouse met een nieuwe logistiek dienstverlener was mijn rol vooral coachend. Het oplossen van knelpunten in de supply chain daarentegen kan ik helemaal aan de afdelingen zelf overlaten, evenals de uitvoering van de strategie. Eens per kwartaal een gezamenlijke evaluatie is dan voldoende.’

Welke supply chain professional het best in staat is om een transformatie te leiden, wordt bekend tijdens de finale op 25 augustus. Dan wordt duidelijk wie op basis van de assessments door de jury en de stemming van de peers wordt uitgeroepen tot Supply Chain Professional 2020.