De Schijf van Vijf: absorbeer variatie met voorraad en tijd

variatie

Om slechte en goede variabiliteit in de organisatie te herkennen en effectief te adresseren, ontwikkelde Involvation de Schijf van Vijf van supply chain management. De tweede case over deze schijf in een serie van vijf gaat over het absorberen van variatie.

Van de vijf richtlijnen uit de Schijf van Vijf wordt ‘absorberen van variatie met voorraad en/of tijd’ misschien wel het meest in de wind geslagen. In plaats van variatie zo snel mogelijk te absorberen en daarmee het verstorend effect van variatie stroomop- of afwaarts te verminderen, wordt variatie juist nogal eens versterkt doorgegeven (bullwhip-effect). Vaak onbedoeld en onbewust, maar evengoed met grote gevolgen.

Als je tijd en/of voorraad kunt vrijmaken en anders benut, hoeft dit niet. Anders dan met capaciteit kun je met voorraad en tijd namelijk variatie absorberen. Denk hierbij aan voorraad aanvullen als het rustig is en uit voorraad leveren als het druk is. Dankzij deze zogenaamde capaciteitsvoorraad kan productie ondanks vraagvariatie toch level produceren.

En mocht je denken dat dit ten koste gaat van meer voorraad en/of langere doorlooptijden? Het tegenovergestelde is het geval. Vaak zijn voorraad en tijd ruim voorhanden, maar worden deze verkeerd benut. Zo bewijst ook GKN Fokker Hoogeveen met de introductie van slimme voorraadbuffers.

Onbetrouwbaar

In hun composietfabriek hadden ze tot voor te maken met lange onbetrouwbare doorlooptijden en veel WIP (work in progress). Belangrijke boosdoener bleek de toepassing van Material Requirements Planning (MRP) ten behoeve van operationele planning. MRP gaat daarbij uit van een betrouwbaar Master Production Schedule (MPS), dito doorloop- en bewerkingstijden. Bij GKN Fokker Hoogeveen werd hier echter (nog) niet aan voldaan. Het gevolg was een backlog van orders met discutabele geplande starttijden. Heldere prioriteiten ontbraken met lange onbetrouwbare doorlooptijden en veel WIP als gevolg.

Omdat de eigenlijke vraag redelijk constant bleek, was er al snel consensus dat prioriteit eenvoudig een afgeleide zou moeten zijn van de resterende voorraad en de resterende productietijd. Hoe lager de actuele voorraad en hoe langer de resterende productietijd, hoe hoger de prioriteit. En andersom.

Gekleurde orders

Om deze relatieve prioriteiten extra waarde te geven, worden orders gekleurd op basis van de actuele situatie. Rood voor ‘moet nu’, oranje voor ‘moet straks’ en groen voor ‘hoeft nog niet, maar mag al wel’. Rode prioriteiten hebben niet of nauwelijks wachttijd en gaan in sprinttijd door de fabriek. Dankzij de groene prioriteiten kan productie door met produceren, ook als de afname even wat minder is of productie meezit.

Orders met een blauwe prioriteit mogen nog niet worden vrijgegeven. Ook niet als de MRP due date in het verleden staat. Er ligt immers meer dan voldoende voorraad van betreffend item. ‘Met name dat laatste ligt nog wel eens gevoelig’, aldus Erik Mathijssen, logistical lead GKN Fokker Hoogeveen. ‘Als je jarenlang hebt gestuurd op vulling is het even wennen om niet te produceren terwijl het wel kan.’

‘Dankzij onze slimme buffers zitten onze afnemers nooit meer zonder composietdelen. Over prioriteiten wordt niet meer gediscussieerd. Teamleiders weten exact waar ze aan toe zijn en worden niet meer gestoord. Op de vloer heerst rust en duidelijkheid’, aldus Mario Wiersema (foto), site manager logistiek GKN Fokker Hoogeveen. ‘Ook de WIP is gereduceerd. De verwachting is dat deze nog verder gaat afnemen met de introductie van Wipcap, waarmee we ordervrijgave mede afhankelijk gaan maken van actuele beschikbare capaciteit.’

variatie