De Schijf van Vijf van supply chain management

Om slechte en goede variabiliteit in de organisatie te herkennen en passend te adresseren, ontwikkelde Involvation de Schijf van Vijf van supply chain management. In dit artikel de introductie van deze schijf.

‘De dienstverlening moet beter én de kosten omlaag’, luidt het mantra in menig directiekamer. Makkelijk gezegd, niet zo makkelijk gedaan. Ga er maar aanstaan, terwijl voorspellingen nooit uitkomen, plannen al zijn achterhaald voordat de inkt droog is, doorlooptijden lang en onbetrouwbaar zijn, voorraden tot het plafond reiken, brandjes blussen de norm is en onderling wantrouwen de boventoon voert.  En wat er ook wordt geprobeerd, niets lijkt echt te helpen. Kortom, de complexiteit is velen boven het hoofd gegroeid. En kom daar maar weer eens bovenuit.

Het goede nieuws is dat veel, zo niet het merendeel van de ervaren complexiteit, zelf gecreëerd is. En wat je zelf creëert, kun je natuurlijk ook zelf stoppen. De grote vraag is hoe. Om deze vraag te kunnen beantwoorden, moeten we op zoek naar de bron van de complexiteit.

Nagel aan doodskist

Stel je eens een wereld voor waarin variatie ontbreekt. Alles is stabiel en dus volstrekt voorspelbaar en betrouwbaar. Hoe eenvoudig zou dat zijn? Dankzij eerst Henri Ford en later Taiichi Ohno is de automobielindustrie behoorlijk in de buurt gekomen. Misschien is de autoproductie nog wel ingewikkeld, maar niet langer complex. De reden is dat variatie en onzekerheid ontbreken. En juist deze variabiliteit is een belangrijke bron van complexiteit en de nagel aan de doodskist van elk proces (Hopp & Spearman, 2000). Complexiteitsreductie lijkt dus simpelweg een kwestie van rigoureus elimineren van variabiliteit. Exact zoals de automobielindustrie al succesvol heeft bewezen.

Helaas ligt de werkelijkheid iets genuanceerder. Anders dan in de automobielindustrie moet iedereen in omgevingen met low volume/high mix serieus rekening houden met chronische restvariabiliteit. Bovendien kan het, om de klant te behagen, noodzakelijk zijn variabiliteit te accepteren (denk aan een schaatsenfabriek). Ja, zelfs voordeel bieden juist zelf variabiliteit toe te voegen (denk aan Zara). In dergelijke gevallen is sprake van zogenoemde ‘goede’ variabiliteit. Naast het elimineren van ‘slechte’ variabiliteit, moeten we dus ‘goede’ variabiliteit herkennen, accepteren en organiseren.

Supply chain physics

Om slechte en goede variabiliteit in de organisatie te herkennen en passend te adresseren, heeft Involvation de Schijf van Vijf van supply chain management ontwikkeld (zie illustratie). Deze schijf is gestoeld op de grondwetten van supply chain physics en bevat vijf complementaire richtlijnen/ontwerpprincipes die tot doel hebben complexiteit effectief te beheersen teneinde bedrijfsdoelen te realiseren.

Enerzijds is de Schijf van Vijf bedoeld ter inspiratie tot een verbeterstrategie en oplossingen. Anderzijds is deze te gebruiken om te toetsen of verbetermaatregelen daadwerkelijk bijdragen aan het realiseren van doelstellingen. In vijf opeenvolgende artikelen worden aan de hand van praktijkvoorbeelden elk van de vijf richtlijnen (Elimineer onnodige variatie in vraag en aanbod; Absorbeer onvoorspelbare variatie met voorraad en tijd; Volg voorspelbare variatie met potentiële flexibiliteit en effectieve besluitvorming; Voorkom overbelasting met werklastbeheersing en overcapaciteit op strategische locaties; Elimineer verspilling van capaciteit, voorraad en tijd) verder toegelicht.