Digitale tijdperk vraagt om een andere mindset in supply chain

We zitten midden in de overgang van het industriële naar het digitale tijdperk. Dat betekent dat onze bestaande mindset en planningsprocessen niet langer toereikend zijn. Dat stellen Lora Cecere en Sean Culey in een SCM-webinar over de toekomst van werk in de supply chain. Culey: ‘We hebben meer technologie dan ooit, maar we weten niet wat we ermee moeten doen.’

Door Marcel te Lindert

Sean Culey herinnert zich een gesprek met iemand van Amazon over de transformatie van supply chains. Diens grootste uitdaging had alles te maken met de intelligente en goed opgeleide professionals die van traditioneel opererende bedrijven naar Amazon zijn overgestapt.

‘Het probleem was dat hij deze mensen niet kon deprogrammeren’, vertelt de auteur van het boek Transition Point. ‘Ze zijn geprogrammeerd in kortetermijndenken en het vermijden van risico’s. Zij spelen om niet te verliezen, terwijl Amazon wil dat ze spelen om te winnen. Amazon was niet in staat hen te veranderen, waardoor ze een probleem vormden voor de teams waaraan ze leiding gaven. In de meeste gevallen restte geen andere oplossing dan afscheid van hen te nemen.’

Verandering van mindset

Het voorval toont aan dat verandering van mindset in de supply chain hard nodig is. Dat stelt ook Lora Cecere, de befaamde analist van Supply Chain Insights. Zij hekelt de traditionele plaatjes van supply chains waarin links de leveranciers en rechts de klanten staan. ‘Als ik studenten vraag om een supply chain te tekenen, starten ze altijd met een fabriek, leverancier of vrachtauto. We zijn nog altijd erg gefocust op de supply, terwijl het in werkelijkheid draait om de demand. Elke supply chain start bij de klanten van de klanten. Die moeten links staan, niet rechts.’

Haar kritiek betreft ook bedrijven die supply chain nog altijd als een traditionele functie binnen de organisatie beschouwen. ‘In mijn ogen is supply chain een combinatie van stromen van de klanten van onze klanten naar de leveranciers van onze leveranciers. Die stromen overspannen alle functies. Supply chain gaat niet alleen over inkoop, productie en distributie, maar ook over het aansturen van commercie en managen van assortimenten en productintroducties.’

Pupillenvoetbal

Een alternatief voor het traditionele organogram is het beeld van een voetbalteam waarin commercie de spitspositie bekleedt en supply chain de rol van spelverdeler heeft. Elke teamspeler heeft zijn eigen rol, maar net als op het voetbalveld kunnen de spelers zich vrijuit bewegen, zolang dat maar bijdraagt aan het gezamenlijke doel: zo veel mogelijk doelpunten maken.

Culey: ‘Deze analogie gaat op zolang iedereen inderdaad hetzelfde doel voor ogen heeft. Maar in de meeste bedrijven is dat niet het geval. Sterker nog: vaak hebben mensen verschillende doelen, afhankelijk van hun positie in de organisatie. In de praktijk heeft het veldspel daardoor meer weg van pupillenvoetbal, waarbij alle spelers tegelijk zo hard mogelijk achter de bal aan rennen.’

Cecere haakt daarop in. ‘De meeste bedrijven hebben moeite om de strategie te vertalen in goed beleid en een goede rolverdeling. Ze hebben niets dat die drie elementen met elkaar verbindt. Met als resultaat dat er op het veld vaak meer chaos bestaat dan we willen toegeven.’

Digitale tijdperk

De vraag is hoe we onze organisaties dan wel moeten inrichten. Die vraag kan alleen beantwoord worden met een blik op de toekomst. Hoe veranderen bedrijven de komende tien jaar? En wat betekent dat voor de cultuur, mindset en competenties die nodig zijn in de supply chain?

Culey wijst op de transformatie die we doormaken. We staan op het punt om het industriële tijdperk te verlaten en het digitale tijdperk te betreden. Dat gaat gepaard met veel technologische disrupties en maatschappelijke onrust. Oude bedrijven verdwijnen terwijl nieuwe bedrijven met innovatieve businessmodellen ontstaan. ‘Tot nu toe konden we erop vertrouwen dat de business er volgend jaar ongeveer hetzelfde uit zou zien als vorig jaar. Maar momenteel weten we niet eens wat de volgende maand ons zal brengen. We betreden een compleet nieuwe wereld, waarvoor onze huidige planningsmethoden, mindset en ideeën over leiderschap niet toereikend zijn.’

Cecere beaamt het belang van innovatie. ‘Maar uit ons onderzoek blijkt dat slechts 2 tot 3 procent van de bedrijven als innovator kan worden bestempeld. De meeste mensen in de andere bedrijven zijn niet in staat om outside-the-box te denken. Alles wat ze doen moet voldoen aan de eisen voor return on investment (ROI).’

Klantwaarde

In de digitale transformatie die veel bedrijven nu doormaken, gaat veel aandacht uit naar nieuwe technologieën. Maar volgens Culey draait het niet om die technologieën, maar de mindset, cultuur en strategie van bedrijven. ‘Je kunt je bedrijf volstoppen met specialisten in data science, artificiële intelligentie en machine learning. Maar als je niet weet wat die specialisten moeten doen en als die specialisten niet weten welke waarde ze moeten creëren, ontstaat een organisatie die rijk is aan initiatieven en arm aan resultaten. Aan data heb je niets als het gebruik daarvan niet bijdraagt aan de strategie of het creëren van klantwaarde.’

In de mindset moet niet langer het bedrijf maar de klant centraal staan. We moeten de klant geen producten verkopen, maar diens problemen oplossen. In de supply chain die daarvoor nodig is moet het creëren van klantwaarde centraal staan, niet het snijden in kosten. ‘Eerst dachten we dat bedrijven en producten en daarna dat supply chains met elkaar concurreerden. Maar nu weten we dat het businessmodellen zijn die met elkaar concurreren. Wat zijn de klantsegmenten die we bedienen? Wat is de waardepropositie voor die klanten? De supply chain moet daarop worden ingericht. En natuurlijk kunnen nieuwe technologieën daarin een rol spelen.’

Juiste vragen

Naast een andere mindset hebben we andere competenties nodig: empathie, aanpassingsvermogen, creativiteit, probleemoplossend vermogen, nieuwsgierigheid, samenwerken, etc. ‘Als we mensen trainen om te wedijveren met machines, dan trainen we hen te verliezen. We hebben meer technologie dan ooit, maar we weten niet wat we ermee moeten doen. Daarvoor zijn andere vaardigheden nodig. Niet de vaardigheden die machines kunnen overnemen zoals data analyseren of transacties verwerken, maar de vaardigheden die ons in staat stellen om de juiste vragen te stellen.’

Op dit moment ziet Culey het bedrijfsleven veel projecten uitvoeren, maar zonder een duidelijk idee. ‘Hoe gaan alle geïmplementeerde tools ons helpen bij de besluitvorming en bij het creëren van meer klantwaarde? Als een project niet bijdraagt aan de waardecreatie en de winstgevendheid, leidt het ons alleen maar af van het eigenlijke doel.’