Vurig pleidooi voor integratie van financial en supply chain planning

Hoe moet je in hemelsnaam een wendbare supply chain creëren wanneer elke afdeling vasthoudt aan zijn eigen planningsproces? Tijdens Supply Chain Media’s S&OP Flavour Day houdt Bram Desmet een vurig pleidooi voor samenvoeging van de processen voor financial en supply chain planning. ‘Die planningen zijn toch al voor driekwart identiek’, stelt de professor van de Vlerick Business School. Foodproducent Mars Wrigley is met de implementatie van enterprise planning al een flink stuk op weg. 

Door Marcel te Lindert

Vrijwel alle supply chain professionals die sales & operations planning (S&OP) implementeren, kennen het volwassenheidsmodel van Gartner met vijf niveaus. Veel S&OP-managers zijn al blij als ze niveau drie halen. Sommige S&OP-experts zeggen dat lang niet elk bedrijf niveau vier nodig heeft. Volgens professor Bram Desmet (foto) is echter minimaal niveau vijf vereist. ‘Niveau vijf veronderstelt een connectie met je belangrijkste klanten en leveranciers. Leg mij maar eens uit hoe je je supply chain wilt besturen zonder die connectie. Zeker nu die vraag van klanten minder voorspelbaar is geworden.’

Niveau vijf gaat ook over het financieel maken van het besluitvormingsproces. ‘Hoe kun je in deze volatiele tijden volstaan met het nemen van besluiten op basis van aantallen producten in plaats van de financiële waarde die ze vertegenwoordigen? Om een of andere reden denken we nog steeds dat niveau drie of vier goed genoeg is. Dat was misschien tien of vijftien jaar geleden zo, maar nu niet meer’, stelt Desmet, die bezig is aan zijn derde boek over de link tussen strategie, supply chain en finance.

Tegenovergestelde van wendbaarheid

Tijdens S&OP Flavour Day vraagt Desmet zich zelfs af of niveau vijf goed genoeg is. ‘Om die vraag te kunnen beantwoorden, moeten we teruggaan naar de vraag wat S&OP is. In wezen is dit een cross-functioneel proces, waarbij we de silo’s binnen het bedrijf met elkaar verbinden. Wat ons hoofdpijn bezorgt zijn niet de systemen en de data, maar de mensen. We moeten mensen van verschillende afdelingen met elkaar laten samenwerken, terwijl ze daar geen zin in hebben en het nut ervan niet begrijpen.’

Desmet laat een illustratie zien met de verschillende afdelingen die elk hun eigen planningsprocessen en -systemen hebben. Het gevolg is een organisatie die is opgedeeld in silo’s die onafhankelijk van elkaar opereren. ‘Dat die planningsprocessen niet geïntegreerd zijn, resulteert in het tegenovergestelde van wendbaarheid. We kunnen alleen responsief zijn als de informatie snel door de organisatie met al die silo’s stroomt. S&OP is opgezet om die silo’s met elkaar te verbinden.’

Integratie van financial en supply chain planning

Desmet pleit voor een totaal andere aanpak, waarbij de financial en supply chain planning volledig met elkaar zijn geïntegreerd. ‘Ik ben er klaar mee dat we daarvoor afzonderlijke processen hebben opgetuigd, want die planningen zijn voor driekwart gelijk aan elkaar. Zoals we nu werken, moeten we eerst een dubbele inspanning leveren om zowel een financial als een supply chain planning te maken. Vervolgens moeten we een extra inspanning leveren om die twee weer met elkaar te verbinden. Dat is niet bepaald efficiënt en ook niet effectief. Want finance mist de detailinformatie voor een goede analyse en supply chain mist de financiële informatie om de juiste beslissingen te nemen.’

Tijdens het slotdebat vraagt Desmet aan drie ervaren supply chain professionals naar hun mening over de integratie van financial en supply chain planning. Ariane Longpré (foto) is een groot voorstander. ‘De wereld zou een betere plek zijn’, verklaart de director global planning van wasmiddelenfabrikant Henkel. ‘Het draait allemaal om snelheid en efficiëntie. Het getuigt van een gebrek aan bescheidenheid als je denkt in je eentje te kunnen opereren. Er is zoveel onzekerheid in de wereld dat we iedereen nodig hebben om enigszins een beeld van de toekomst te kunnen vormen. Dat pleit voor cross-functionele samenwerking.’

Enterprise planning

Annika Goudswaard (foto) van Adama schaart zich eveneens achter de visie van Desmet. De producent van gewasbeschermingsmiddelen heeft al stappen gezet richting integratie van financial en supply chain planning. ‘Als het gaat over sales & operations execution (S&OE), de besluitvorming op korte termijn, is finance met zijn dashboards de partij die de discussie leidt. Als het gaat over de besluitvorming op middellange termijn nemen wij het voortouw, waarbij we samen met finance afstemmen hoe we de voorspelde en geplande volumes vertalen naar financiële waarde.’

Edith van Erp (foto onder) stelt voor om het concept ‘enterprise planning’ te noemen. Dat is de term die binnen haar bedrijf wordt gebruikt. ‘Wij praten bewust niet over supply chain planning, maar over enterprise planning’, stelt de EU Market Collaboration Director bij Mars Wrigley. ‘Drieënhalf jaar geleden zijn we begonnen met de implementatie daarvan. We realiseerden ons dat we intelligenter, meer geïntegreerd en wendbaarder moesten worden. We hebben een nieuw besturingsmodel ontwikkeld, de daarvoor benodigde organisatiestructuur opgezet en vervolgens gekeken naar systemen.’

Scenario planning

Onderdeel van de nieuwe organisatiestructuur is een van begin tot eind geïntegreerd planningsteam. ‘Dat betekent dat alle demand planners in de verschillende markten rechtstreeks aan mij rapporteren. We zijn gestopt met planning door sales, want we hebben gemerkt dat de mensen van sales niet kunnen plannen. Dat is ook niet hun taak en behoort niet tot hun competenties. Supply chain professionals zijn veel beter in staat om te plannen. Wij maken een statistische forecast die vervolgens wordt verrijkt met informatie van bijvoorbeeld marketing of sales. Als we het plaatje compleet hebben, rekenen we het volume om in geld. Dat is het getal dat door sales wordt afgetekend en dat ook door finance wordt gebruikt.’

Mars heeft eveneens scenario planning geïmplementeerd. Als sales een grote deal kan sluiten met een klant, kan de supply chain planner real-time scenario’s draaien en analyseren wat de impact van die order is. ‘Als iedereen het erover eens is dat deze order een goed idee is, kunnen we het plan meteen aanpassen’, vertelt Van Erp, die de implementatie van enterprise planning een succes noemt. ‘Dat heeft grotendeels te maken met het brede draagvlak binnen de onderneming. Dit was geen project van supply chain, maar van het hele bedrijf.’