S&OP vraagt afstemming én richting

De belofte van een ketenbrede Sales & Operations Planning (S&OP) is groot. De uitdagingen rond afdelingsoverschrijdend samenwerken zijn echter even fors. Een gemeenschappelijke prestatie-indicator, die het afstemmingproces richting geeft, kan helpen. Dat werd duidelijk tijdens het op 22 mei gehouden inNOWvate Supply Chain Event van Supply Chain Media in Amersfoort.

Door Jaap van Ede

Over één ding was iedereen op inNOWvate het eens: qua kostenbesparing is er in supply chains, operationeel gezien, niet veel meer te behalen. Je kunt beter onderzoeken hoe je kunt inspelen op deze disruptieve tijd. Daarnaast is er veel te bereiken door planningen ketenbreed op elkaar af te stemmen, benadrukten de aanwezige leveranciers van S&OP-software. De meerwaarde van S&OP is niet dingen efficiënter te produceren, maar om producten te maken die beter aansluiten bij de vraag. Marketing, sales en productie moeten daartoe eendrachtig gaan samenwerken.

Spreadsheets

‘In grote bedrijven wordt nog steeds veel gepland met spreadsheets’, vertelde Jan-Jaap van Wikselaar (foto), presales consultant bij Anaplan. ‘Maar liefst 70 procent van de tijd wordt daarbij besteed aan het verzamelen en kopiëren van gegevens, waarna er maar 30 procent beslissingstijd overblijft. Daarnaast bevat 88 procent van de spreadsheets fouten, en kun je de informatie daarin moeilijk delen.’ Anaplan heeft grote klanten als Unilever en Tata Steel. ‘Dat laatste bedrijf versnelde de planningscyclus met een factor twee tot drie, dankzij onze software.’

Verandermanagement

Een succesvolle S&OP-implementatie is niet eenvoudig. Allereerst moet je productie- en verkoopdata voor álle betrokkenen beschikbaar maken. Daarna draait alles om het verbinden van mensen. Dat vergt een combinatie van verandermanagement en een goed ontworpen planningscyclus. ‘Je moet ook snel kunnen bijsturen’, voegt Michel van Buren toe. Hij is managing director bij Solventure Nederland, met klanten als Perfetti Van Melle en AkzoNobel. ‘Stel iemand is enorm lovend over een product van jou op Facebook, en die persoon krijgt honderdduizend likes. Dan kun je een enorme vraagpiek verwachten.’

Integrated Business Planning

S&OP draait om afstemming, maar wat geeft je daarbij richting? Aanvankelijk werd gestreefd naar een optimale balans tussen de operationele kosten (operations) en de service aan de klant (sales). Sinds kort worden echter ook diepgaandere financiële overwegingen meegenomen: hoe zet je het werkkapitaal optimaal in? S&OP-software die dát doet, wordt aangeduid met Integrated Business Planning (IBP). ‘Met IBP streef je naar een optimale balans tussen costs, service én cash’, vervolgt Van Buren. ‘McCain levert bijvoorbeeld frites aan McDonald’s. Zo’n fastfoodketen wil niet meemaken dat hun frites niet leverbaar is. Service staat in dit geval dus bovenaan.’

Return On Capital Employed

Het zou veel helpen als verkopers, productieplanners, marketeers en financials één prestatie-indicator zouden hebben waaruit ze kunnen opmaken of wat ze doen bijdraagt aan het bedrijfsresultaat. ‘Wij vinden dat je als prestatie-indicator de ROCE moet nemen, de Return On Capital Employed’, stelt Van Buren. De ROCE is gelijk aan de EBIT, oftewel de ruwe winst, gedeeld door het geïnvesteerde kapitaal. Dit levert een percentage op dat je vertelt hoe effectief een bedrijf omgaat met het beschikbare geld.

Toepassing van de ROCE lijkt vooral zinvol binnen beursgenoteerde en kapitaalintensieve bedrijven. Zij moeten fors investeren om te bestaan én worden kort cyclisch beoordeeld. Van Buren adviseert supply chain managers om zich bij te scholen op het gebied van finance & marketing. ‘Dat vergroot het onderlinge begrip.’

Jaap van Ede is hoofdredacteur van kennisplatform Procesverbeteren.nl. Daarop een diepgaand verslag van inNOWvate gezien vanuit het vakgebied Operational Excellence.