Carolien Minderhoud, Staples: ‘Laten zien wat het oplevert, doe ik van nature’

Bij Staples Solutions Europe is beweging eerder regel dan uitzondering. Een paar jaar geleden is een start gemaakt met het invoeren van S&OP. Vervolgens is na de recente overname door Cerberus Capital Management de doorgevoerde centralisatie weer gedeeltelijk teruggedraaid. Carolien Minderhoud is de change manager en facilitator die dwars door alle verschuivingen heen alle functies met elkaar verbindt: ‘Ik zorg ervoor dat iedereen in dezelfde structuur werkt, rapporteert, en dezelfde definities en KPI’s gebruikt.’

Door Caroline Linssen

De Amerikaanse keten in kantoorbenodigdheden Staples stak begin jaren negentig de oceaan over naar Europa. Afgelopen jaar werd de Europese tak (jaarlijkse omzet: circa €1,7 miljard) verkocht aan Cerberus Capital Management. Staples Solutions bedient haar 9 miljoen klanten in zeventien Europese landen via drie kanalen: retail (154 winkels in Nederland, Duitsland, Noorwegen en Portugal), online, en ‘advantage’ voor b2b-klanten. Carolien Minderhoud is als European Sales & Operations Planning Manager verantwoordelijk voor het laten samenwerken van de afdelingen Supply Chain, Finance, Merchandising, Sales en Marketing, en voor het balanceren van vraag en aanbod. Zij creëert als change manager en facilitator de randvoorwaarden voor het S&OP-proces in de elf businessunits.

Jouw functie is speciaal gecreëerd. Wat was de aanleiding?

‘Vijf jaar geleden stelde de toenmalige supply chain-directeur vast dat veel problemen die we aan het eind van de keten hebben, ontstonden aan het begin. Door inaccurate forecasts en gebrekkige communicatie rond productintroducties en nieuwe of verloren klanten was er veel onverkoopbare voorraad. De commerciële afdelingen vonden dat Supply Chain verantwoordelijk was voor het opruimen, zonder dat het daar de tools voor had. Staples was toen nog beursgenoteerd, en die kop-in-het-zandhouding had direct impact op het bedrijfsresultaat. Omdat we niet de juiste of onvoldoende producten in huis hadden, konden we de klant niet goed bedienen. Er was iemand nodig om de teams achter de broek te zitten en zorg te dragen voor een betere afstemming van demand en supply.’

Waren overvolle magazijnen een reden om met S&OP te beginnen?

‘Ja, en dat is een lang proces geweest. De eerste twee jaar was het duwen en trekken. Merchandising was nog niet klaar voor verandering, maar had wél de tools om het op te lossen, bijvoorbeeld door producten af te prijzen. Pas als je de ander begrijpt, kan je zorgen dat dat andersom ook gebeurt, dus ben ik eerst gaan kijken hoe Merchandising te werk ging. Toen kon ik hen laten begrijpen dat een warehouse volloopt als we de voorraad niet kwijt kunnen. Vrachtwagens konden niet lossen omdat er domweg geen plek was; in de diverse landen werden de orderfill-problemen groter en de voorraad steeds ouder. Dat schudde iedereen wakker. De oplossing was simpel: bij elk nieuw product moeten er drie oude uit, net zoals je je uitpuilende kledingkast op orde brengt.’

… … …

Meer lezen?

Lees nu het complete interview op iPad- of Android-tablet >>

of

neem een print-abonnement >>

Dit artikel is eerder gepubliceerd in Supply Chain Magazine 3 – 2018.