Bedrijfsanalyse

IT

Ruim drie jaar werk ik inmiddels als zelfstandige. In die tijd heb ik opdrachten gedaan bij verschillende bedrijven, in verschillende sectoren, bij grote bekende bedrijven en bij kleinere minder bekende opdrachtgevers. De doorlooptijd van een opdracht varieert van enkele maanden tot een jaar. Bij mijn laatste drie jaren in loondienst kwam ik voor verbetertrajecten ook bij verschillende grote en kleine bedrijven. Hierdoor kijk ik inmiddels bij enkele tientallen bedrijven in de keuken. Zij hebben met elkaar gemeen dat ze erkennen dát er een probleem is, want anders word je niet benaderd. Maar als ik deze bedrijven verder analyseer, delen ze ook een gebrek aan kennis, (gebrekkig) leiderschap, te weinig doelgerichtheid en ownership en een te lage serious fun-factor. Zonde, want op zich zijn het allemaal succesvolle bedrijven die zonder deze beperkingen nog succesvoller zouden kunnen zijn.

Tot zes à zeven jaar geleden leefde ik echt in de veronderstelling dat kennis de belangrijkste factor tot succes is. Onzin, weet ik inmiddels, want kennis en ervaring zijn nooit volledig. Beide zijn eigenlijk niets meer of minder dan een hygiënefactor: je moet gewoon weten waar je het over hebt. Bij veel bedrijven constateer ik een gebrek aan kennis. Enkele praktijkvoorbeelden: voorraadbeheerders halen termen als veiligheids- en ijzeren voorraad door elkaar, bedrijven die met lean aan de gang willen denken dat het alleen maar draait om het elimineren van verspillingen, bedrijven met te weinig opslagruimte willen per definitie een nieuw magazijn bouwen terwijl er wellicht ook andere oplossingen zijn, bedrijven die niet tevreden zijn over de prestaties van hun (logistiek) dienstverlener gaan steeds meer zelf doen terwijl dat geen core business is, of schrijven maar weer een tender uit. Ik hoor ook vaak ‘we zitten elke maand om tafel, dus we hebben al een S&OP-proces’.

Het laatste voorbeeld betreft de bedrijven die steeds maar weer schelden op het ERP-pakket, terwijl diepgaande ERP-kennis ontbreekt of bij slechts een enkeling voorhanden is. Zij kennen het eigen ERP-systeem onvoldoende, onderhouden niet echt goede relaties met de leverancier en komen zo eigenlijk in een houtgreep te zitten, waarbij het ‘connecten’ met gespecialiseerde software lastig is en er dus maar wordt aangemodderd. Dit terwijl vandaag de dag goed werkende en stabiele systemen ook geen order winners meer zijn, maar slechts basisvoorwaarden. Allemaal voorbeelden van gebrek aan kennis, en daar is met praktijkgerichte trainingen en opleiding goed iets aan te doen.

Leiderschap

Met goed leiderschap maak je zaken als missie, visie en strategie in elk geval duidelijk. Leiding nemen is niet altijd leuk, maar zorgt wel voor helderheid – en daarvoor kun je zeker niet alleen maar naar de top van het bedrijf kijken. Leiderschap is in elke hiërarchische laag belangrijk. Geen verantwoordelijkheid nemen wordt niet geaccepteerd, en een gebrek aan ownership ook niet. Wat er ook gebeurt, er komt een oplossing. De beren op de weg worden een voor een afgeschoten, om het zo maar te zeggen. Wel regelmatig omkijken, want er keert er altijd wel eentje terug!

Het gedogen van een gebrek aan ownership is wat mij betreft een erg belangrijke reden waarom een bedrijf maar moeilijk vooruitkomt. Het altijd maar verschuilen achter andermans taak of verantwoordelijkheid, terwijl het bedrijf erop leegloopt, is best eenvoudig te verhelpen door leiderschap. En ja, natuurlijk valt er dan zo links en rechts een slachtoffer, en dat kost wellicht op de korte termijn geld, maar veel meer collega’s zullen ingrijpen door de leiding alleen maar waarderen, zodat er een veel positievere flow door het bedrijf gaat.

Hetzelfde geldt natuurlijk als vanuit het management collega’s, binnen grenzen, de vrijheid krijgen om zaken zelfstandig op te pakken. Zij moeten daarbij wel kunnen rekenen op rugdekking als er dan een keer een verkeerde beslissing wordt genomen. Eigenlijk is leiderschap ook niet zo ingewikkeld. Simpel gesteld komt het vooral neer op duidelijkheid bieden en consequent zijn in afwegingen, waarbij het hogere bedrijfsdoel altijd vóór individuele (afdelings)belangen gaat.

Serious fun

Het valt mij ook op dat de serious fun-factor vaak ontbreekt. Uiteindelijk werkt iedereen voor het geld, maar dan is het toch ook wel fijn dat je dat werk leuk vindt. De serious fun-factor, geld verdienen voor het bedrijf én voor jezelf met werk dat leuk en relevant is, is te vaak te ver naar de achtergrond gedreven. De oorzaak ligt vooral in het elke dag maar brandjes blussen. Dat wekt namelijk de indruk dat er maar weinig goed gaat, hetgeen natuurlijk absoluut niet het geval is. Medewerkers voelen zich vaak persoonlijk aangevallen als er iets niet goed gaat, terwijl de oorzaak vooral ligt in het willens en wetens afwijken van processen.

Ik zeg niet voor niets altijd ‘stick to the process’, want afwijkingen hierop vanwege het willen versnellen van doorlooptijden of wat dan ook leiden over het algemeen alleen maar tot nog meer brandjes om te blussen (ondanks de vele extra inspanningen), en tot frustraties en irritaties. Hierdoor verloopt de onderlinge samenwerking steeds moeizamer en ontstaat er een sterke hokjescultuur. Dat helpt dan ook weer niet. De serious fun-factor is best te versterken door oprechte belangstelling voor medewerkers en zo af en toe een gemeend compliment aan iemand die zich weer eens uit de naad heeft gewerkt voor het hogere bedrijfsbelang.

Tips

Mijn advies is dan ook om vooral te zorgen dat de kennis binnen het bedrijf op orde is, komt en blijft. Hierin investeren is altijd slim, want de serious fun-factor neemt daardoor toe, waardoor medewerkers langer gemotiveerd blijven werken. Toon als management leiderschap door duidelijke grenzen te benoemen in wat wel en niet kan, trek consequenties en geef natuurlijk zelf altijd het goede voorbeeld ten aanzien van doelgerichtheid en ownership. Het klinkt simpel, maar een dergelijke houding aannemen, zeker voor de managers die wat lager in de hiërarchie zitten, leidt al snel tot resultaat, het vergemakkelijkt de onderlinge samenwerking en het zorgt ook nog eens voor de serious fun.

Nadat ik de verschillende bedrijven op de genoemde drie factoren heb geanalyseerd, overheerst bij mij vooral de gedachte dat als het even tegenzit met resultaten of met de serious fun-factor hier best wel iets aan te doen is en dat dit ook zeker geen traject is dat jaren duurt. De aanleiding schuilt namelijk doorgaans in een logistiek of supply chain-probleem, maar de echte oorzaak is vrijwel altijd gebrek aan kennis, leiderschap en serious fun. Op zich niet erg, want als je met deze oorzaken een probleem aanpakt – al dan niet met hulp van buitenaf – los je meerdere problemen tegelijkertijd op. Wat houdt je tegen, zou ik zeggen.

Edward Heijnen, zelfstandig interim professional supply chain-procesverbeteringen

Reageer gerust via e.heijnen@supplychaininsight.nl.