Henkel drukt op reset-knop bij invoering IBP

Na de invoering van sales & operations planning (S&OP) staan bedrijven al snel voor de volgende uitdaging: de transformatie naar integrated business planning (IBP). Tijdens de S&OP Vendor Day deelden Henkel en AkzoNobel hun ervaringen met het publiek. Eén ding is duidelijk: IBP invoeren vergt meer van een organisatie dan S&OP invoeren. Ariane Longpré van Henkel: ‘Wij hebben besloten de lat minder hoog te leggen.’ 

Door Marcel te Lindert

Toen Ariane Longpré (foto, op scherm) in mei van dit jaar aan de slag ging om het IBP-project in de wasmiddelendivisie van Henkel te leiden, drukte ze meteen op de reset-knop. ‘Ik kwam terecht in een cross-functioneel team dat alle voorbereidingen al had getroffen. Zes pilot-landen stonden in de startblokken. Aan alle randvoorwaarden was voldaan. Maar toch hebben we nog steeds geen start gemaakt met het project’, stelt de vrouw die jarenlang in de kleefstoffendivisie van Henkel werkte.

Na haar start sprak Longpré met de vijftig tot zestig mensen die binnen Henkel betrokken waren bij het project. Iedereen snapte wat IBP inhield en waarom invoering daarvan een goed idee was, maar niemand had er een concreet gevoel bij. Wat IBP in de praktijk betekent, was niet tastbaar. ‘Om zo’n complex project te starten, was dat wel nodig. En complex was het zeker met zes pilotlanden en tientallen betrokkenen uit verschillende functies. Daarom hebben we het project even stopgezet.’

Lat minder hoog

Henkel besloot de lat minder hoog te leggen. Beter starten in één land dan in zes landen tegelijk. Dat maakt het mogelijk om de pilot nauwgezet te volgen en elke les te leren die er te leren valt. ‘Een pilot in één land stelt ons in staat er dichter bovenop te zitten, zodat het concept IBP wél tastbaar wordt voor iedereen. Een andere aanpassing is dat we meteen met nieuwe technologie aan de slag gaan. We zijn ervan overtuigd dat die technologie noodzakelijk is om waarde te creëren.’

Het indrukken van de reset-knop vergde wat communicatie binnen de wasmiddelendivisie. ‘We hebben aangekondigd het project stop te zetten om alles nog eens te kunnen doordenken. Maar we hebben ons al snel gerealiseerd dat we moesten uitdragen dat we hoe dan ook met IBP aan de slag gaan. In januari starten we in het land met de mensen die het meest gemotiveerd zijn om het voortouw te nemen. Want dat zijn ook de mensen die straks het verhaal over IBP moeten uitdragen naar de rest van het bedrijf.’

Zes hordes

Later op de dag deelde Filip Buytaert (foto rechts) zijn ervaringen met de implementatie van IBP bij AkzoNobel en twee eerdere werkgevers. Hij spreekt over een hordenloop waarbij bedrijven zes hordes op hun pad vinden. Die zullen ze alle zes moeten nemen om succes te hebben met IBP. ‘De eerste horde betreft de support van de CEO. Binnen AkzoNobel hadden we een CEO die IBP beschouwde als dé methode om nieuwe strategieën uit te voeren. De kunst is om die support te behouden als de CEO wordt vervangen. Dat kost elke keer weer veel inspanning en overtuigingskracht.’

De tweede horde betreft het grote arsenaal aan formele procedures die nodig zijn om van IBP een succes te maken. Denk niet alleen aan al het overleg dat nodig is, maar ook het gedrag van de mensen tijdens dat overleg. Worden beslissingen tijdens het overleg genomen of erna? ‘Onderschat het belang van al die formaliteiten niet. Procescoaches kunnen helpen bij de uitvoering daarvan. En nodig mensen uit andere regio’s of divisies uit om een overleg bij te wonen en vraag naar hun oordeel.’

Korte versus lange termijn

De volgende sprong betreft de implementatie van sales & operations execution (S&OE): een proces dat vergelijkbaar is met sales & operations planning (S&OP), maar dan met een wekelijkse frequentie en een focus op operationele vraagstukken. Buytaert: ‘Dat is nodig om te voorkomen dat het in IBP- of S&OP-overleg ook over kortetermijnvraagstukken gaat. Wij hebben binnen AkzoNobel na uitbraak van de pandemie S&OE geïmplementeerd, zodat we in het IBP-proces konden focussen op de middellange tot lange termijn.’

De belangrijkste horde is wellicht het betrekken van finance in het IBP-proces. Dat is nodig om te waarborgen dat het niet alleen over volumes blijft gaan, maar ook over de impact op financiële prestaties. ‘Het blijft lastig om finance aan boord te krijgen, want die hebben hun eigen planning en cijfers. Zij vertrouwen per definitie geen enkele planning van supply chain.’

Risico’s en kansen

De vijfde horde gaat over het managen van risico’s en kansen. Daarvoor is vereist dat commercie aan boord is. Welke kansen zien zij in de markt? En welke mogelijkheden biedt supply chain om die kansen te verzilveren? ‘Belangrijk is scenario-management’, stelt Buytaert. ‘Binnen AkzoNobel zijn we daar nog niet goed in. Mijn advies: begin niet meteen met scenario-management, maar zorg eerst dat de rest van het proces op orde is.’

Met de laatste horde grijpt Buytaert weer terug op de eerste horde: zorg ervoor dat het IBP-proces gelinkt blijft aan de strategie en de operatie. ‘Tot slot nog twee algemene adviezen: zorg voor goede data, dat is cruciaal. Wij hebben veel geïnvesteerd in data science. En besteed uitgebreid aandacht aan communicatie. IBP kan erg complex zijn. De kunst is om de boodschap richting bijvoorbeeld commercie eenvoudig te houden.’

Geen concessies

Longpré heeft aan het eind van haar verhaal nog een belangrijke tip: doe geen concessies. ‘Zet IBP neer als een cross-functioneel proces dat groei mogelijk maakt. IBP is geen proces van supply chain, maar van het hele bedrijf. Het draait om het nemen van beslissingen die relevant zijn voor de bedrijfsvoering. En het gaat niet alleen over winstgevendheid, maar ook over groei. Die constatering leidde tot verbazing binnen Henkel: supply chain die opeens begint over groei? Natuurlijk kun je lager inzetten, maar mijn advies: niet doen. Hou vast aan het oorspronkelijke idee.’

Download hier de slides van Ariane Longpré en Filip Buytaert!