Betere planning maakt bedrijven wendbaarder

Bedrijven met een betere planning scoren hoger op wendbaarheid en presteren beter in de huidige pandemie. Voor zo’n betere planning is allereerst een horizontaal, geïntegreerd planningsproces nodig dat laat zien hoe veranderingen in vraag of aanbod doorwerken in de supply chain. Daarnaast is een verticaal, intern planningsproces nodig waarin de langetermijnplanning is gekoppeld aan de dagelijkse operationele planning. Op enig moment moeten die horizontale en verticale planning samenkomen.

Door Marcel te Lindert

Toen in maart vorig jaar grote delen van Europa in lockdown gingen, mochten schildersbedrijven nergens meer naar binnen. Het gevolg was dat de vraag naar verf in het professionele verkoopkanaal flink inzakte. Tegelijkertijd explodeerde de vraag naar verf in het doe-het-zelfkanaal. Omdat iedereen aan huis was gekluisterd, pakten veel consumenten zelf de kwast op. ‘Tenminste, in sommige landen. In andere landen moesten doe-het-zelfwinkels hun deuren juist sluiten op last van de overheid’, aldus Filip Buytaert, Director Global IBP & End-To-End Supply Chain Center Of Excellence bij AkzoNobel. ‘Op langere termijn was de trend positief. Mensen hebben meer geld uitgegeven aan hun huis en dus ook aan verf. Daarvan heeft uiteindelijk ook het professionele kanaal geprofiteerd.’

In andere sectoren zag de verfproducent eveneens een grillig vraagpatroon ontstaan. Omdat het aantal autoreparaties afnam, daalde de vraag naar autolakken. In de olie- en gasindustrie werden veel projecten stilgelegd, wat eveneens leidde tot vraaguitval. ‘Datzelfde zagen we gebeuren in de scheepvaartindustrie, waarbij de pleziervaart weer een uitzondering vormde. Het was een enerverend jaar, met name wat volatiliteit betreft. Vrijwel elk marktsegment is geraakt, maar over het algemeen hebben we het jaar redelijk goed doorstaan’, stelt Buytaert.

Vaste rituelen

AkzoNobel zag de omzet in 2020 weliswaar dalen, maar de originele doelstellingen rond het bedrijfsresultaat werden toch gehaald. Dat is volgens Buytaert voor een belangrijk deel te danken aan de implementatie van Integrated Business Planning (IBP). Het bedrijf had daarmee een start gemaakt in 2018. Begin 2019 werd Buytaert aangetrokken om het project een flinke impuls te geven. ‘Tot dat moment was de implementatie te veel een zaak van alleen supply chain. Maar voor IBP is draagvlak van het hele bedrijf nodig. De crux is om het commerciële en financiële deel van het bedrijf erbij te betrekken. We hebben daarom in elk van de acht business units een IBP-leider uit commercie aangesteld. Daarnaast hebben we een sterke demand management-organisatie neergezet met demand managers en demand planners voor alle 54 commerciële afdelingen.’

Buytaert heeft nadrukkelijk ingezet op het creëren van vaste rituelen. Elke maand wordt bijvoorbeeld op de vijfde werkdag voor elke business unit het demand plan vastgesteld. Het management van elke business unit komt steevast op de twaalfde werkdag bijeen voor afstemming van het supply plan op het demand plan en voor ‘gap closing’. Aan het eind van de maand volgt tot slot het overleg van de board. ‘Dan is duidelijk wat de impact van het demand en supply plan op het financiële plan is. Maar hier worden ook beslissingen genomen over problemen waar de business units niet uitkomen.’

Aan de rituelen van het IBP-proces wordt niet getornd. Elk overleg ligt een jaar van tevoren vast en duurt niet langer dan twee uur. Een stap of overleg overslaan, is geen optie. ‘Omdat het ritme zo hoog ligt, verloopt de besluitvorming sneller. Dat heeft ons beslist geholpen tijdens de pandemie.’ … … …

Meer lezen?

Lees nu het complete interview digitaal >>

of

kies voor één van onze abonnementen >>

Dit artikel is eerder gepubliceerd in Supply Chain Magazine 2 – 2021.