Kies de S&OP-software die past bij je planners

Het aanbod van software voor sales & operations planning (S&OP) is flink en divers. De verleiding is groot om te kiezen voor de meest fancy tools met innovatieve technologieën zoals artificial intelligence en machine learning. Martijn Lofvers van Supply Chain Media en Johan Smits van KPMG pleiten tijdens de S&OP Vendor Day voor realiteitszin. Kies de software die past bij jouw organisatie en bij jouw toekomstige businessmodellen. 

Door Marcel te Lindert

Het selecteren van software voor sales & operations planning is vergelijkbaar met de aanschaf van een nieuwe auto. ‘Die koop je ook niet louter op basis van de specificaties, maar pas nadat je een proefrit hebt gemaakt’, zegt Martijn Lofvers (foto), chief trendwatcher van Supply Chain Media. Hij start de allereerste S&OP Vendor Day met een reeks adviezen aan bedrijven die op zoek zijn naar software. Een belangrijk advies: maak net als bij de aanschaf van een auto een proefrit. ‘Ga niet af op een powerpoint-presentatie, maar vraag om een live demo die is gericht op jouw sector. Of nog beter: doe een pilot. Vraag of je de software een maand lang gratis mag uitproberen.’

Zoals de IT Subway Map van Supply Chain Media laat zien, is het landschap met S&OP-software uitgestrekt en divers. Veel bedrijven kijken voornamelijk naar de aangeboden functionaliteit, maar Lofvers noemt nog drie andere aspecten die aandacht verdienen. ‘Denk aan technologie. Draait de software on premise of in de cloud? Hoe is de software ontwikkeld en hoe ziet de roadmap eruit? Een ander aspect is implementatie. Heeft de softwareleverancier de juiste implementatiepartners op de juiste locaties? Hebben die partners ervaring in jouw sector? En het laatste aspect is kennis. Waar haalt de leverancier zijn experts vandaan?’

Lamborghini in de prak

De leveranciers die zijn opgenomen op de IT Subway Map zijn gevestigde namen met bewezen technologie. De keuze voor een van deze leveranciers is een veilige keuze. ‘Maar er zijn ook disruptors in de markt, start-ups met innovatieve oplossingen. De vraag is of je organisatie daar klaar voor is. Wat zijn de risico’s van een start-up? En ben je bereid die te nemen?’, aldus Lofvers, die aandacht vraagt voor de volwassenheid van de organisatie. Hij toont een foto van een sportauto die om een lantaarnpaal is gevouwen. ‘Er zijn verhalen van jonge gasten die hun nieuwe Lamborghini al binnen een kilometer in de prak hebben gereden. Die vertonen geen volwassen rijgedrag en kunnen de snelheid niet aan. Meet daarom hoe volwassen je organisatie is. En kies de software die past bij jouw organisatie en jouw planners.’

Dat laatste beaamt Johan Smits (foto rechts), die tien jaar lang de S&OP-implementatie bij Heineken heeft geleid en nu partner is bij adviesbureau KPMG. Hij adviseert om niet alleen naar de huidige, maar ook naar de toekomstige organisatie te kijken. Hoe zien de businessmodellen van de toekomst eruit? Gaan producenten direct aan consumenten verkopen of diensten leveren in plaats van producten? ‘Nieuwe businessmodellen zullen een grote impact hebben op de wijze waarop de supply chain is opgezet’, stelt Smits, die wijst op recent onderzoek van KPMG. ‘Driekwart van de CEO’s wil meer investeren in digitale technologie. Sommigen geven aan dat ze door de pandemie hun digitaliseringsagenda drie tot vier jaar hebben moeten versnellen.’

Centraal of decentraal plannen?

De nieuwe S&OP-software moet de supply chain van de toekomst ondersteunen. ‘Wat is het toekomstige besturingsmodel van de supply chain? Is de supply chain gebaat bij een gedecentraliseerd of een gecentraliseerd planningsproces? Of misschien is planning-as-a-service een optie’, verklaart Smits, die wijst op de decentrale organisatiestructuur van Heineken. De lokale organisaties die voor de lokale markt opereerden, hadden allemaal hun eigen S&OP-competenties in huis. ‘Maar we konden niet alle lokale organisaties hun eigen dure tools geven. We zijn daarom op zoek gegaan naar planningsactiviteiten die we konden centraliseren. Statistische forecasting leent zich daar uitstekend voor. In tegenstelling tot scheduling van productielijnen, dat is op afstand niet te doen.’

Net als Lofvers vraagt ook Smits aandacht voor de volwassenheid van de organisatie. Heineken gebruikte een lijst met 200 vragen om de volwassenheid van elk bedrijfsonderdeel te meten. Het resultaat was een oordeel over de huidige status en de stappen die gezet moesten worden om de gewenste situatie te bereiken. ‘Een heel belangrijke les gaat over het coachen van de leiders in de organisatie. Veel senior managers weten niet wat de impact van S&OP is op hun team. Terwijl dat juist de managers zijn die de kar moeten trekken en eigenaarschap moeten tonen. Die moet je dus actief coachen.’

Korting van leveranciers

Implementatie van S&OP is een langdurig en complex proces, maar de moeite meer dan waard. Smits vertelt nogmaals over zijn ervaringen bij Heineken. ‘De grootste winst bestond uit de korting die leveranciers ons gaven. Die kregen we omdat we een veel betrouwbaardere forecast konden afgeven dan voorheen. Maar ook commercie is binnen Heineken overtuigd geraakt van de voordelen. Ze hebben gezien dat een betere planning leidt tot minder lege schappen en dus tot meer omzet. De businesscase voor S&OP? Die is er echt.’

Download hier de slides van Martijn Lofvers en van Johan Smits!