Durf te segmenteren

circulair

Iedere zichzelf een beetje respecterende supply chain-goeroe roept het en ook in de literatuur lees je dat bedrijven veel meer zouden moeten segmenteren om succesvoller te zijn. Dit geldt voor klanten, voor toeleveranciers maar ook voor interne bedrijfsprocessen. Elk bedrijf weet eigenlijk ook wel dat niet iedere klant even belangrijk is en het ene productieproces anders dan het andere. De ABC-analyse om assortimentssegmentatie toe te passen, wordt daarom bijvoorbeeld ook regelmatig uitgevoerd. Kortom: we weten echt wel dat we moeten segmenteren, maar waarom scheren we dan klanten, leveranciers en processen over één kam?

Productiebedrijven richten het productieproces vooral in om efficiënt te zijn. Zo veel mogelijk produceren tegen zo laag mogelijke productie- en faalkosten. Niets mis mee. Echter, bij de productiebedrijven – food én non-food – waar ik de laatste jaren voor procesoptimalisatie bij betrokken ben, valt mij toch wel erg op dat vrijwel altijd voor de ‘one size fits all’-aanpak wordt gekozen. We leggen een artikel op voorraad, er komt een willekeurige klantorder, vervolgens geeft de ‘bill of material’ aan welke onderdelen voor assemblage nodig zijn en tot slot levert de logistieke afdeling aan de interne klant, de productie of de assemblagelijn(en). Productie moet immers altijd produceren, koste wat het kost, zou ik bijna zeggen. Oké, doorlooptijden verschillen soms, maar het proces is steeds hetzelfde en elk product voor elke assemblagelijn is even belangrijk.

Tot op zekere hoogte terecht, want een product kan pas geassembleerd worden als alle onderdelen er zijn. Gevolg van deze manier van denken: in geval van schaarste ontvangt degene die het eerst en/of het hardst roept, een product of onderdeel als eerste, terwijl dit helemaal niet in het belang van het bedrijf hoeft te zijn. Ander gevolg is dat productieplanningen dagelijks veranderen en dat iedereen hierdoor vooral bezig is met brandjes blussen. Geen segmentatie leidt dus tot ‘wie het hardst roept…’ en deze persoon, afdeling of klant gaat zich dan ook als koning, keizer en admiraal gedragen. Dat is menselijk gedrag, maar deze houding draagt lang niet altijd bij tot de belangrijkste doelstelling van bedrijven, namelijk continuïteit door winstrealisatie.

E-commerce

E-commerce groeit flink, maar klantsegmentatie vindt er nog nauwelijks plaats. De cut-off time is voor alle klanten gelijk, alleen degene die zich aan een webshop verbindt middels een abonnement heeft wat meer keuzemogelijkheden in de aflevering. O ja, segmenteren is in deze wereld natuurlijk ook niet hetzelfde als doodgegooid worden met mailtjes met aanbiedingen als je eenmaal iets hebt besteld. Zo bestelde ik recent voor het eerst twee producten bij een bepaalde webshop; één werd keurig afgeleverd en de andere was volgens de track & trace ‘mislukt’. Dat klopte ook, maar waarom moet ik daar als nieuwe klant dan zelf achteraan? Kans gemist en geen segmentatie op nieuwe klanten, terwijl dergelijke bedrijven juist vooroplopen in big data.

Logistieke grondvorm

Binnen de logistiek noemen we segmenteren het gebruik maken van verschillende logistieke grondvormen. Productiebedrijven en retailers kunnen segmenteren door processen verschillend in te richten. Specials in een productiebedrijf krijgen een andere logistieke afhandeling dan producten waarvoor geldt ‘veel van hetzelfde’. Dit is ook zo voor retailers. Zij hebben niet voor niets een andere goederenstroom voor THT-gevoelige artikelen dan voor wc-papier. Dit is een vorm van segmenteren waarbij je de verschillende productkarakteristieken gebruikt voor het inrichten van je processen. Hiermee segmenteer je.

Lef

Veel bedrijven weten eigenlijk wel dat ze wat meer onderscheid tussen bijvoorbeeld klanten en leveranciers zouden moeten maken. Dit vraagt alleen wel om lef, want de ‘one size fits all’-aanpak is natuurlijk lekker makkelijk. Dat deze aanpak niet werkt, blijkt uit het vele brandjes blussen en de rework-werkzaamheden. Het kan toch niet waar zijn dat er bedrijven zijn waar meerdere medewerkers structureel bezig zijn met het herstellen van fouten, puur omdat er niet gesegmenteerd is in processen. En toch gebeurt het! Dus ga vooral segmenteren, en als het nogal eng aanvoelt, doe het dan vooral stapje voor stapje en begin eens met een serieuze ABC-analyse. Het leidt ertoe dat je als bedrijf meer verdient met meer aandacht voor de belangrijkste klanten en leveranciers. Dit kan ook omdat je de minder belangrijke klanten en leveranciers minder tijd geeft. Dat wil niet zeggen dat je deze per definitie moet afstoten. Dat zal nog wel een stapje te ver zijn voor veel bedrijven, want omzet is omzet, maar eigenlijk heb je niets aan omzet als er onderaan de streep niks overblijft.

Edward Heijnen, zelfstandig interim-professional supply chain-procesverbeteringen

Durf jij wel te segmenteren? Reageer gerust via e.heijnen@supplychaininsight.nl.