Samen bekwamen loont

Processen kunnen altijd beter, maar ik zie regelmatig dat procesverbetering stagneert omdat ‘er nu eenmaal niet meer middelen zijn’. ‘We moeten roeien met de riemen die we hebben’, wordt er dan gezegd. Of: ‘Dat is al zo vaak aangegeven, maar er wordt niets mee gedaan.’ Het komt over alsof het nu eenmaal niet anders is. Maar in hoeverre is dat werkelijk zo?

Bij alle bedrijven draait het volgens mij uiteindelijk om één ding: of je nu een mkb-bedrijf bent of een grote multinational, het draait om geld verdienen door klantwaarde te bieden. Zonder klantwaarde en inkomsten is het bedrijf niet toekomstbestendig. Dat houdt in dat procesverbeteringen worden doorgevoerd als blijkt dat deze ook aantoonbaar meer opleveren dan ze kosten, of als de terugverdientijd acceptabel is.

De uitdaging is natuurlijk altijd om vooraf zichtbaar te maken wat procesoptimalisatie oplevert. Het is een kwestie van een eenvoudige, maar betrouwbare businesscase opstellen – en dat kan zelfs in een paar regels. Een paar dagen investeren in een processcan verdient zich altijd terug. Bovendien loont het ook de moeite om te kijken naar de mate waarin risico’s aanvaardbaar zijn, in het geval dat onvoldoende robuuste processen (gedeeltelijk) stilvallen. Samen kijken naar de proces-output en de gevolgen rationeel benaderen, dus uitdrukken in euro’s in plaats van je laten leiden door emoties, is een slimme aanpak. Als het dan zo goed als zeker is dat procesoptimalisatie altijd geld oplevert, waarom is het dan toch zo lastig om deze door te voeren?

Oorzaken

Dat procesoptimalisaties niet worden doorgevoerd, wordt veroorzaakt door een combinatie van factoren die hier invloed op uitoefenen. Ten eerste de dagelijkse beslommeringen. Natuurlijk is er altijd wel voldoende te doen, dus op extra werk zitten we niet te wachten, maar stoppen met dagelijks brandjes blussen in plaats van brandjes voorkomen, is toch best lastig. Veel mensen hebben geen tijd om brandjes te voorkomen, omdat 70 procent van de tijd gaat zitten in het blussen van diezelfde brandjes.

Ten tweede is vaak niet bekend wat een procesverbetering concreet in euro’s betekent, ondanks dat iedereen wel weet dat het geld oplevert. Dit zie ik bijvoorbeeld bij het realiseren van spitsmijdingen in Noord-Brabant. Bedrijven wéten dat buiten de spits rijden goedkoper is, maar om dat te onderbouwen met een businesscase is lastiger.

Ten derde kennen we de processen vaak niet goed genoeg. Managers weten de hoofdlijnen wel, maar de details niet, terwijl dáár de winst in procesoptimalisatie zit. Dat een logistiek manager vorige week voorstelde dat ik hem rondleidde in zijn eigen bedrijf, omdat ik de processen inmiddels gedetailleerder zou kennen, is hiervan een voorbeeld.

Zachte factoren

Dan zijn er nog wat zachte factoren die een rol spelen. Op de een of andere manier lukt het leidinggevenden niet echt om zodanig empathisch vermogen te tonen dat medewerkers die werkzaamheden dagelijks uitvoeren zélf met voorstellen voor procesverbeteringen komen. Recent meldde een leidinggevende mij nog dat hij zeker weet dat zijn mensen álles voor hem doen. Dat hij het nodig vond om dit te melden, doet vermoeden dat dit vooral zo is vanwege zijn autoritaire stijl. Of dat duurzaam is, betwijfel ik.

Ook zie ik dat leidinggevenden het vaak lastig vinden om in te grijpen als blijkt dat processen lang niet optimaal genoeg zijn ingericht. Er is namelijk altijd een groep medewerkers die de procesverandering niet zinvol vindt.

Oplossing

Als je, zoals ik, veel bij bedrijven over de vloer komt om procesverbeteringen te achterhalen en deze vervolgens ook door te voeren in de praktijk, dan zie je doorgaans niet alleen goed wat bedrijven slimmer kunnen doen, maar ook waar de zwakke schakels in het proces zitten. Dit kan binnen de organisatie zelf zijn, maar ook in de keten.

Procesverbeteringen vragen om samenwerking tussen medewerkers en leidinggevenden. Beiden zullen zich moeten bekwamen om ze gezamenlijk door te kunnen voeren, maar de bal ligt wat mij betreft wel meer bij de leidinggevenden. Zij moeten namelijk het verbeterklimaat faciliteren en ook daadwerkelijk iets doen met de verbeterpunten waar medewerkers mee komen.

Een ietwat nederige houding van de leidinggevende helpt daarin enorm. Volgens de ‘Theory of planned behaviour’ (Ajzen) gaat gedrag, ook ten aanzien van procesverbeteringen, pas veranderen als leidinggevenden én medewerkers de waarde van procesoptimalisatie inzien. Als beiden, al dan niet onder sociale druk, het gewenste gedrag gaan vertonen en zichzelf in staat achten de procesoptimalisatie vol te houden.

Dit houdt in dat medewerkers naar leidinggevenden kunnen kijken, maar andersom ook. Beiden moeten zich bekwamen in procesoptimalisatie, al dan niet met behulp van een buitenstaander. Samen bekwamen loont. In euro’s, maar vooral ook in een prettigere manier van samenwerken.

Edward Heijnen, zelfstandig interim-professional supply chain-procesverbeteringen

Hoe voert jouw bedrijf procesverbeteringen door? Reageer gerust via e.heijnen@supplychaininsight.nl.