Kansen benutten

netwerk

Kennelijk worstelen veel bedrijven met de vraag hoe ze supply chain-procesverbeteringen kunnen doorvoeren terwijl de operatie doordraait. Dat was wel duidelijk toen ik afgelopen week twee events bezocht die beide procesoptimalisatie nadrukkelijk op de agenda hadden staan. De opkomst: ruim 250 personen vanuit 150 bedrijven in diverse sectoren.

Zowel bij het BLMC-congres ‘Succesvol supply chain management implementeren’ in samenwerking met Windesheim als bij het ‘Practical knowledge cafe’ in Den Bosch, mede georganiseerd Beter Benutten Noord-Brabant, hoorde ik tijdens de workshops en gedurende de pauzes opvallend vaak uitspraken met allemaal dezelfde strekking.

‘Ik ben ervan overtuigd dat wij veel meer winst kunnen maken door onze processen beter op elkaar af te stemmen, maar we werken al jaren op dezelfde manier en we zijn nooit echt bezig geweest met het doorvoeren van behoorlijke veranderingen. Als we iets willen veranderen, zelfs als we een businesscase hebben, komt het eigenlijk nooit van de grond.’

Deze feedback krijg ik, als externe, van vrijwel elk middelgroot bedrijf met een paar honderd medewerkers. Medewerkers zien de kansen, maar op de een of andere manier is het management nog niet zo enthousiast. Of andersom, dat kan natuurlijk ook. Hoe krijg je ‘de baas’ (of andersom: de medewerkers) mee? Dat is dé grote vraag.

3 V’s

Mijn ervaring is dat managers en medewerkers enthousiast worden door 3 V’s toe te passen: Visualiseren, Voorstel indienen en Vlug uitvoeren. Als een van deze drie ontbreekt, is het optimaliseren van supply chain- (of logistieke) processen kansloos. Het klinkt zo simpel, maar het is natuurlijk de kunst om moeilijke dingen simpel te maken.

Dit kan je bijvoorbeeld doen door foto’s van onlogische dingen in het proces te maken. Hang er vervolgens samen met betrokken collega’s een realistisch prijskaartje aan, waardoor je overbodige kosten of gemiste omzet zichtbaar maakt voor management en andere collega’s. Vervolgens geef je aan welke maatregelen er genomen moeten worden om dit prijskaartje eraf te halen en stel je voor dat iedereen er direct mee gaat beginnen. Weinig directieleden die hier bezwaar tegen zullen hebben.

Waste

Tijdens workshops op een congres of in gesprekken met bedrijven stel ik altijd de vraag: hoeveel procent van de dagelijkse werkzaamheden is niet-waarde-toevoegend voor klanten? De antwoorden lopen uiteen van 5 tot 75 procent. Mijn ervaring leert dat dit percentage ergens tussen de 30 en 40 procent ligt. Ergo, voor een derde van de activiteiten wil een klant niet betalen!

Toegegeven, het is wat kort door de bocht gezegd, maar de vraag blijft waarom bedrijven deze werkzaamheden uitvoeren. Al zou je met de 3 V’s ook maar 30 procent van deze activiteiten die geen waarde toevoegen reduceren, dan heb je al een aardige verbeterslag gemaakt. Bovendien zal de interne mindset vrijwel vanzelf veranderen. Ik merk het dagelijks in de praktijk.

Makkelijker gezegd dan gedaan. Het succesvol doorvoeren van supply chain-procesverbeteringen is niet zo simpel als: pas de 3 V’s toe en alles komt goed. Nee, supply chain-processen moeten in lijn zijn met de bedrijfsstrategie en -doelstellingen. Processen zijn afhankelijk van supply chain- en producttypen en je moet over stuurvariabelen beschikken om de voortgang te monitoren. Je hebt een procesgerichte organisatie nodig in plaats van een hiërarchische organisatie.

Dit klinkt ongetwijfeld wat ingewikkeld, en dat is nu precies de reden waarom zo veel personen bij deze events aanwezig zijn. Zij willen iets met procesoptimalisatie (want hun concurrenten staan ook niet stil), maar ze hebben geen idee hoe ze dit moeten aanpakken, aangezien het management terughoudend is en verwacht dat de kosten groter zullen zijn dan de baten.

Organisaties kantel je niet zomaar even. Mijn advies: begin gewoon klein, met een (integraal) team. Zo is een elektrotechnisch installatiebedrijf het voorraadbeheer en transport van materialen net even anders gaan doen, is een logistiek dienstverlener veel meer het gesprek aangegaan met klanten over levertijden en bestelhoeveelheden en is een productiebedrijf proactief gaan plannen.

Optimaliseren

Het zijn zomaar enkele voorbeelden van supply chain- en logistieke procesverbeteringen bij bedrijven die in eerste instantie geen idee hadden van de kansen om deze optimalisatieslagen door te voeren, maar ze lagen er al die tijd al. Als externe ben ik vaak de stok achter de deur, voor zowel het management als voor de medewerkers.

Waarom pakken bedrijven dit zelf dan niet op? Als je het mij vraagt, denken ze veel te ingewikkeld. Het optimaliseren zit namelijk niet op het gebied van de eigen corebusiness. Het is niet supersimpel om procesverbeteringen door te voeren, maar als je, al dan niet met een frisse blik, je eigen kansen ziet, is het een stuk eenvoudiger dan je in eerste instantie denkt.

Edward Heijnen, zelfstandig interim-professional supply chain-procesverbeteringen

Welke kansen voor procesverbeteringen zie jij? Reageer gerust via e.heijnen@supplychaininsight.nl.