Innovatie-bottlenecks

De media staan de laatste tijd bol van berichten over technologische innovaties: drones, beacons, 3D-printing, robots, virtual reality-brillen, onbemande auto’s, en ga zo maar door. De vraag is waar je deze nieuwe technologie zinvol kunt inzetten. Zo opperde ik vorig jaar tegen een Turkse supply chain director van Siemens dat zij wellicht een GoPro-camera op hun windmolens zouden kunnen monteren om te volgen of het transport en de installatie volgens planning en afspraken verlopen.

Wat zou de rol van Supply Chain bij innovatie moeten zijn? Binnen succesvolle, vooruitstrevende bedrijven is de afdeling Supply Chain in nauw en vroegtijdig contact met R&D bij de ontwikkeling en lancering van nieuwe producten. De zeer succesvolle farmaceutische producent Novo Nordisk is hier een goed voorbeeld van. Susanne Hundsbæk, Senior Vice President Supply Chain bij dit bedrijf, vertelde onlangs op een congres dat zij met haar team door een gezamenlijk Value Stream Map met toeleveranciers in het productontwerp ruim zestig procent hebben bespaard op materiaalkosten.

In de praktijk blijkt innovatie vaak een noest en moeizaam proces. Willem van Oppen, Chief Procurement Officer bij Eneco, adviseerde tijdens een recente presentatie om te kijken welke afdeling binnen het bedrijf de bottleneck vormt voor transformatie en innovatie. Zelf zag hij dat de IT-afdeling vaak de nieuwe ontwikkelingen qua snelheid niet kan bijbenen. Deze treffende observatie deed me meteen denken aan het gedachtegoed van Charles Fine.

In de jaren ’90 beschreef hij in het revolutionaire boek ‘Clockspeed’ dat verschillende industrieën elk hun eigen kloksnelheid voor innovatie hebben. Hij maakt een onderscheid in drie verschillende drijfveren voor disruptieve innovatie: een prestatiepush, een vraag van klanten, en procesmatige competenties. Deze drie drijfveren komen één op één overeen met drie mogelijke bedrijfsstrategieën volgens Michael Treacy en Fred Wiersema: Product Leadership (beste product, bijvoorbeeld Apple), Customer Intimacy (beste totaaloplossing, zoals Cisco) en Operational Excellence (beste totale kosten, zoals Walmart). Deze strategie, vaak eerder van toepassing op een productcategorie dan voor een heel bedrijf, bepaalt in welke richting je moet innoveren. Dan weet je of en waar je technologische innovaties zou moeten toepassen.

Martijn Lofvers uitgeefdirecteur & hoofdredacteur
martijn.lofvers@supplychainmedia.nl