Word flexibel en efficiënt

voorraadbeheer

Regelmatig word ik geconfronteerd met ondernemers die zich afvragen wat ze zouden moeten zijn. Efficiënt of flexibel? Een snelweg of een ventweg? De Holland 8 of een raft? Uit angst de verkeerde keuze te maken, hinkt men niet zelden op twee gedachten. Met alle gevolgen van dien.

Alweer begin jaren tachtig leerde Porter ons te kiezen. Voor differentiatie of cost leadership. Niet kiezen zou ons volgens hem stuck in the middle laten. Volgens Treacy & Wiersema moesten we kiezen tussen operational excellence, product leadership of customer intimacy. En Fisher leerde ons op basis van het voeren van functionele of innovatieve producten te kiezen voor een efficiënte of juist responsieve supply chain. Lekker makkelijk. Zwart of wit? Zegt u het maar.

Het blijft natuurlijk aantrekkelijk de wereld plat te kunnen slaan tot eenvoudige keuzes. Jammer echter dat success-stories zich zelden aan deze wetmatigheden conformeren. Volgens de theorieën van Porter zouden bedrijven als Zara en Auping immers stuck in the middle zitten. Ze laten immers halsstarrig na te kiezen voor differentiatie of cost leadership! Toch zijn ze succesvol. Hoe kan dat nou?

Nou ben ik de laatste om te bestrijden dat we moeten kiezen. Waar het echter mis lijkt te gaan, is dat gangbare theorieën ons uitdagen te kiezen tussen het een óf het ander. Kiezen voor het een én het ander lijkt daarmee geen optie. En juist dat blijkt een misvatting, getuige zojuist genoemde succesvolle voorbeelden.

Paradigma

De oorzaak van deze misvatting is een paradigma dat diepgeworteld is in ons denken: “Meer service kost geld en minder geld kost service”. Dankzij Frei heeft dit paradigma inmiddels een naam: service paradox. Hoe diepgeworteld de service paradox is in ons denken realiseerde ik me onlangs weer toen ik een gewaardeerd politicus schaamteloos hoorde verdedigen dat onze zorg nooit goedkoper kon worden zo lang de zorg beter moest. Een collega politicus deed er even later nog een schepje boven op door uit te leggen dat besparing op defensie vanzelfsprekend ten koste zou gaan van de uitvoering van haar taken. En goedkoper en tegelijkertijd meer service behoort blijkbaar niet tot de mogelijkheden, zo is het denken.

Uitgangspunt bij de service paradox is dat al onze dure flexibiliteit direct ten goede komt als service aan onze klant. Helaas blijkt niets minder waar. Een groot, misschien wel grootste, deel van onze flexibiliteit wenden we aan om zelf gecreëerde complexiteit het hoofd te bieden zonder dat onze klant er ook maar enige waarde aan ontleent. Waardeloze complexiteit of slechte complexiteit dus. Bovendien gaat deze slechte complexiteit niet zelden gepaard met verlies aan productiviteit op onze schaarse resources. Denk hierbij nog maar eens terug aan zorg en defensie.

Zijn we in staat deze slechte complexiteit, net als Zara, Auping en Pearle hebben gedaan, te elimineren en productiviteit te verbeteren dan creëren we mogelijkheden om zowel kosten te besparen als service experience te verhogen. Zo lang onze concurrenten hun slechte complexiteit blijven accommoderen lijkt een strategie te kiezen voor flexibiliteit als het moet en efficiëntie als het kan dus een winnende strategie!

Durf te kiezen maar beschouw daarbij de “en/en”-optie als een realistisch alternatief. Ga de uitdaging aan, doorbreek de service paradox en geef uw concurrenten het nakijken! Elimineer uw waardeloze complexiteit en word ook flexibel als het moet en efficiënt als het kan.

Alex Tjalsma
partner/consultant Involvation