Werkkapitaal: smeerolie voor sterke supply chain

Verbetering van het werkkapitaal staat sinds de start van de financiële crisis hoog op de agenda van bedrijven. In de uitvoering blijkt echter nog te vaak dat bedrijven ondoordacht te werk gaan. Ze doen hun best op het gebied van crediteuren, voorraden en debiteuren, maar houden soms onvoldoende rekening met de gevolgen voor de bedrijfsvoering op lange termijn. Laat staan dat ze kijken naar de mogelijkheden om het werkkapitaal strategisch in te zetten voor een sterkere supply chain.

Bedrijven kunnen 3 tot 5 procent van hun omzet als extra winst bijschrijven als ze het werkkapitaal in hun organisatie optimaliseren. Dat denkt althans 37 procent van de bijna driehonderd mensen die Raimond Honig voor zijn boek ‘Strategisch Werkkapitaal’ heeft ondervraagd. 11 procent van de ondervraagden denkt dat het nog meer is dan 5 procent van de omzet, terwijl 21 procent het op 1 tot 2 procent houdt.

Steeds meer bedrijven ondernemen daadwerkelijk pogingen om hun werkkapitaal te optimaliseren. Vaak moeten ze wel, nu banken sinds de financiële crisis minder scheutig zijn geworden met het verstrekken van financieringen. ‘Als bedrijven verlies draaien en over een negatief eigen vermogen beschikken, wordt de financiering vaak helemaal stopgezet’, vertelt Honig, die behalve auteur ook oprichter is van het Credit Management Instituut.

De druk op werkkapitaal komt niet alleen van banken, maar ook uit het bedrijfsleven zelf. Steeds meer klanten betalen hun facturen steeds later. Niet alleen retailers halen telkens weer het nieuws met het eenzijdig oprekken van betalingstermijnen, maar ook levensmiddelenproducenten.

Eind november nog meldde het Financieele Dagblad dat Douwe Egberts zonder overleg heeft besloten om zijn facturen pas na 180 tot 200 in plaats van na 60 tot 90 dagen te betalen. ‘Een leverancier die voor meer dan de helft van zijn omzet afhankelijk is van een bedrijf zoals Douwe Egberts, gaat kapot aan dit soort maatregelen’, stelt Honig. ‘Bovendien is dit gewoon not a fair way of doing business. Leg maar eens uit waarom een supermarktketen de producten in zijn schappen pas na 90 of 120 dagen betaalt, terwijl de consument diezelfde producten contant aan de kassa afrekent. Daar zit iets mis.’

Suboptimalisatie

Ondanks verwoede pogingen zijn er maar weinig bedrijven die succesvol zijn in het optimaliseren van hun werkkapitaal. Honig wijt dat aan suboptimalisatie. Bedrijven kijken alleen naar hun debiteuren, crediteuren of voorraden, maar vergeten vaak naar de consequenties van hun maatregelen voor de rest van de bedrijfsvoering te kijken. Honig: ‘Op korte termijn kan het interessant lijken om leveranciers later te betalen, maar wat zijn de gevolgen op lange termijn? Wat doen die leveranciers als ze in tijden van schaarste moeten kiezen aan wie ze leveren? Waarom zouden ze dan leveren aan een bedrijf dat zijn facturen veel te laat betaalt? En wat gebeurt er met de beschikbaarheid van grondstoffen als die leverancier het hoofd niet boven water kan houden?’

Een andere populaire maatregel bij een tekort aan werkkapitaal is het verlagen van voorraden. Ook dat gebeurt vaak ondoordacht, merkt Honig. ‘Zeker als het gaat om langzaamlopers hoeven bedrijven lang niet alles massaal op voorraad te houden. Als verkoop echter nog steeds aan klanten vertelt dat alles binnen 24 uur kan worden geleverd, ontstaan problemen.’ Honig pleit ervoor om bij het optimaliseren van werkkapitaal te kijken naar de hele keten waarin het bedrijf opereert. Denk na over de consequenties van maatregelen voor klanten en leveranciers voordat je ze doorvoert. En treed zo mogelijk met leveranciers en klanten in overleg. ‘Probleem is dat we niet worden opgeleid om ketenoverschrijdend te kijken. Op school leren we om risico’s af te bakenen, wat ertoe leidt dat we goed zijn in optimalisatie op deelgebieden.’

Het volledige artikel is te lezen in Supply Chain Magazine 3 – april 2014.

>> Neem een abonnement