Vijf wijsheden van Sennheiser over forecasting

Forecasting is een continu verbeterproces. Dat concludeert althans Ulf Gerkens, hoofd supply chain planning van Sennheiser, op basis van tien jaar ervaring met forecasting. De Duitse fabrikant van audioapparatuur startte met een zelf ontwikkeld systeem alvorens over te schakelen op een geavanceerde forecastingtool.

Door Marcel te Lindert

Sennheiser ontdekte dat een groot deel van de producten zich op basis van statistiek goed laat voorspellen, wat het mogelijk maakt de aandacht vooral op de kritieke artikelen te richten. ‘Afgelopen jaar hebben we ons forecast-proces geïntegreerd met de financiële planning. Ook in de toekomst zullen we verdere stappen zetten zodat S&OP nog meer resultaat oplevert’, aldus Gerkens tijdens ‘Advancing S&OP to Integrated Business Planning’, het jaarlijkse S&OP-congres van Marcus Evans Conferences in Amsterdam. Gerkens vatte zijn ervaringen met forecasting samen in vijf wijsheden:

1. Forecasting gaat niet over het voorspellen van de toekomst maar om het managen van risico’s. Veel mensen lijken te denken dat de toekomst al vaststaat, maar dat we die alleen nog niet kunnen zien. Als we maar een kristallen bol hadden, wisten we wat ons stond te gebeuren. Gerkens noemt dat een religieuze kijk op de toekomst. Zelf hangt hij een meer atheïstische visie aan. ‘De wereld verandert voortdurend, bovendien vinden telkens weer grote disrupties plaats die ons toekomstbeeld flink versturen. En vergeet niet dat we de toekomst zelf kunnen beïnvloeden, bijvoorbeeld door onze keuzes om nieuwe producten te ontwikkelen of markten te betreden’, aldus Gerkens. Kortom: de toekomst kan verschillende richtingen inslaan. Aan ons de taak daarop voorbereid te zijn.

2. In de meeste gevallen is de toekomst niet meer dan een herhaling van het verleden. Of met andere woorden: gebruik statistiek waar dat mogelijk is. ‘Onze ervaring is dat we voor tachtig tot negentig procent van de artikelen een goede statistische forecast kunnen genereren die geen enkel persoon kan verbeteren. Dat geldt met name voor artikelen waarvan veel data voorhanden zijn, bijvoorbeeld omdat we over veel orders beschikken. Daarnaast gaat dit op voor artikelen die in het midden van hun levenscyclus zitten en dus geen in- en uitfaseringsproblemen kennen. Bij artikelen die aan het begin of eind van de levenscyclus zitten kunnen beslissingen van enkele medewerkers of klanten immers grote gevolgen hebben’, weet Gerkens, die zijn toehoorders een belangrijk advies meegeeft: ‘Maak iemand verantwoordelijk voor de statistische forecasts en laat niemand de cijfertjes aanpassen.’

3. Diegenen die weten hoe de toekomst eruit ziet, weigeren je dat te vertellen. Dit zijn natuurlijk de mensen van verkoop die met hun eigen handelingen verkooppatronen kunnen beïnvloeden en weten welke deals, projecten of tenders eraan komen. Gerkens: ‘Als we hen vragen om input te leveren, voelen ze zich onbehaaglijk. Al die deals, projecten en tenders kunnen immers op niets uitlopen. Als verkopers iets niet willen, is het verantwoording afleggen over gemiste kansen.’ Vertrouwen is het sleutelwoord om uit deze valkuil te geraken. Beloon verkopers bijvoorbeeld voor de orders die zijn uitgeleverd, niet voor de orders die zijn geplaatst. Straf hen niet voor het missen van een deal waarover ze hebben verteld. ‘En leg steeds weer opnieuw uit dat de levercapaciteit beperkt is en dat verkopers alleen een grote klapper kunnen realiseren als de afdeling supply chain weet heeft van de deal’, tipt Gerkens.

4. Een forecast is altijd fout, het gaat erom te snappen hoe fout die is. De vermaarde natuurkundige Niels Bohr zei het al: voorspellen is moeilijk, vooral als het om de toekomst gaat. Dat is voor forecasting niet anders. Forecasting helpt ons om de afgesproken servicegraad te realiseren. ‘Op basis van de forecast weten we hoeveel voorraad we moeten aanhouden om aan de vraag te voldoen. Hoe nauwkeuriger de forecast, hoe beter we de voorraadniveaus kunnen afstemmen op de service level agreements’, stelt Gerkens. Een eerdere spreker van Infineon gaf tijdens het congres daarvoor een rekenkundige formule: als de forecast accuracy 80 procent is, moeten we 20 procent flexibiliteit in de supply chain inbouwen.

5. We willen de toekomst niet voorspellen, maar beïnvloeden. Sennheiser heeft gekozen voor integratie van de sales forecast en de financiële forecast. Uiteindelijk sturen verkoop, supply chain en financiën op dezelfde cijfers: de marge per product vermenigvuldigd met het aantal verkochte artikelen levert inzicht in de totale marge op. ‘Werk daarnaast aan scenarioplanning. Ontwikkel lange-termijnscenario’s met verschillende productportfolio’s en verschillende prijsstrategieën. En zorg dat je verkoopt wat je hebt: maak overstock zichtbaar en moedig verkoop aan om die als eerste te verkopen.’