Verzekerd van supply chain verstoringen

innovatie

Kost supply chain risk management altijd geld? Die vraag kwam op tijdens het finale-event van de Fresh Connection in Apeldoorn op 20 juni 2013. Onderwerp van gesprek aan de tafel van Supply Chain Magazine was onder meer het enorme containerschip dat diezelfde dag op de Indische Oceaan in tweeën was gebroken. Naar verluidt behoorden enkele tientallen van de zo’n 4500 containers die De MOL Comfort vervoerde, tot de leveringen van verschillende aanwezige supply chain managers.

 

Eerder die week had ik in Frankfurt een presentatie gezien van MIT-professor David Simchi-Levi die de resultaten van een intensief onderzoek in samenwerking met PwC naar risicostrategieën bij bedrijven bekendmaakte. Met het onderzoek beoogden de onderzoekers beter te begrijpen wat er voor nodig is om niet alleen te kunnen anticiperen op onzekere gebeurtenissen die de levering van de waardepropositie in gevaar kunnen brengen, maar ook om deze snel te kunnen zien aankomen, analyseren en erop te reageren. Hoe kunnen risico’s en de impact van deze verstoringen worden beoordeeld en gereduceerd? Hoe kan de supply chain worden aangepast om hier minder gevoelig voor te zijn?

Time To Recovery

Simchi-Levi sprak in zijn voordracht over Time To Recovery (TTR), oftewel de tijd die het in beslag neemt om tot volledige functionaliteit te herstellen na een verstoring, en over de Financiële Impact, oftewel de verloren sales tijdens de TTR. Vervolgens introduceerde hij de zogenoemde Risk Exposure Index, die de maximale financiële impact over alle knooppunten in de supply chain weergeeft.

Idealiter wil je voorkomen dat de verstoring plaatsvindt, maar dat is een utopie. Murphy is wereldwijd overal en zal genadeloos blijven toeslaan. Bedrijven kunnen dus bijvoorbeeld wel brandpreventiemaatregelen nemen om de kans op brand te verkleinen, maar alles verzekeren is geen optie. Op sommige zaken heb je bovendien helemaal geen invloed. Denk aan natuurrampen. Volgens Simchi-Levi is flexibiliteit daarom de belangrijkste oplossing waar bedrijven in kunnen investeren want dat is het antwoord op verandering (lees verstoring).

Er zijn vele manieren om flexibiliteit te bereiken. Simchi-Levi illustreerde flexibiliteit in capaciteit aan de hand van een praktijkcase. Een producent van consumer packaged goods met veertig fabrieken berekende hoeveel capaciteit het kon weghalen uit de supply chain. Als het zeventien fabrieken zou sluiten, dan zou de producent veertig miljoen dollar besparen. Als er dan een verstoring is, dan is de supply chain wel heel kwetsbaar. Als het bedrijf er tien zou sluiten en dertig zou behouden – dus zeven meer dan de optimale oplossing aangeeft – dan kost flexibiliteit de producent wellicht 2,5 miljoen dollar, maar dan heeft het wel een supply chain die veel veerkrachtiger is.

Aandeelhouderswaarde

De schade van de verstoring bestaat dus niet alleen uit verloren goederen, maar ook uit herstel en de verloren sales tijdens herstel. Maar het gaat nog verder dan dat. Simchi-Levi toonde aan dat een supply chain-verstoring significante impact heeft op de aandeelhouderswaarde. Mattel had in Q3 2007 een product recall van speelgoed dat loodverf bevatte. De MIT-professor vergeleek de beurskoersen van speelgoedfabrikanten Mattel en Hasbro vanaf vijf jaar voor de recall. Twee jaar na de verstoring was de beurskoers van Mattel fors gekelderd en het is maar de vraag of het ooit herstelt naar het oorspronkelijke niveau. Dit is niet alleen een probleem voor supply chain, maar voor de hele directie.

Als gevolg van de globalisering komen verstoringen in de supply chain steeds vaker voor. Ervan uitgaande dat Murphy bestaat, dan loont het om te investeren supply chain risk management. Dan is de schade onder aan de streep wellicht kleiner dan wanneer je niet investeert in flexibiliteit. Kortom, investeer nu, of betaal de prijs later.

Marieke Lenstra, adjunct-hoofdredacteur Supply Chain Magazine
(Af)reageren? marieke.lenstra@supplychainmedia.nl