Verschillende persoonlijkheidstypes zorgen voor wrijving in S&OP

Over Sales & Operations Planning (S&OP) zijn boekwerken vol geschreven. Vrijwel al die boeken gaan over processen en systemen, terwijl de menselijke factor onderbelicht blijft. Tijdens Webinar Wednesday zoomt Jan Kraaijeveld van Slimstock in een gesprek met Martijn Lofvers van Supply Chain Media juist in op deze factor. ‘Wat weinig ter sprake komt, is de wijze waarop de deelnemers zich tijdens het S&OP-proces moeten gedragen.’

Door Marcel te Lindert

Veel gesprekken over S&OP gaan over processen of technologie, maar volgens Jan Kraaijeveld draait het om de mensen die aan tafel zitten. ‘Als je als bedrijf naar een gemeenschappelijk doel wilt toewerken, moet je het plan daarvoor samen opstellen. S&OP is teamwork’, vertelt de salesdirector van Slimstock terwijl het scherm een illustratie van een pokertafel met verschillende functionarissen toont. Een van hen is een zwetende verkoper die niet durft toe te geven dat hij geen idee heeft hoeveel hij denkt te verkopen. ‘Het moeilijkste is om al je kaarten zonder enige terughoudendheid op tafel te leggen. Dat is echter wel nodig om als één team te opereren en samen overeenstemming te bereiken’, stelt Kraaijeveld.

Verschillende persoonlijkheidstypes

Doorgaans telt het S&OP-proces een cyclus van vier weken. De eerste week is ingeruimd voor product review, waarbij de veranderingen in het productportfolio onder de loep worden genomen. In de tweede week volgt demand review en wordt de verwachte vraag in kaart gebracht. Daarna wordt tijdens supply review gecheckt of voldoende capaciteit beschikbaar is om aan de vraag te voldoen. De laatste stap is financial review, waarbij de financiële impact van beslissingen wordt geanalyseerd en besproken. ‘Wat dit proces zo lastig maakt, is dat tijdens elke fase een andere afdeling in de lead is’, meldt Martijn Lofvers, chief trendwatcher van Supply Chain Media en host van het webinar.

Lofvers legt uit dat product review het domein is van marketing en R&D, terwijl verkoop verantwoordelijk is voor demand review. Tijdens supply review is de supply chain-afdeling aan zet, terwijl de financiële afdeling als laatste aan de beurt is. ‘Dat zijn totaal verschillende mensen die op verschillende manieren denken en handelen’, stelt Lofvers, die verwijst naar de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) die veel wordt gebruikt om de verschillende persoonlijkheidstypes binnen een team in kaart te brengen. ‘Die verschillende persoonlijkheidstypes vormen de reden waarom bedrijven nog steeds worstelen met S&OP.’

Geel, rood, groen of blauw

Bij de Myers-Briggs indicator heeft elk persoonlijkheidstype zijn eigen kleur. Als we die kleuren toepassen op S&OP, kleurt product review geel. ‘Deze kleur staat voor intuïtie. De mensen in marketing en R&D zijn de onderzoekers die deels afgaan op hun buikgevoel. Rood is de kleur van de verkopers, de extraverte mensen die graag met klanten een kop koffie drinken en hun oor te luisteren leggen. Groen is de kleur van de supply chain professionals die het overzicht willen behouden en de stabiliteit bewaken. Blauw is tot slot typisch de kleur van de financiële analisten’, legt Lofvers uit.

Het idee om de Myers-Briggs-kleuren toe te passen op de afdelingen die betrokken zijn bij het S&OP-proces, is ontstaan naar aanleiding van een rondetafeldiscussie met klanten van Slimstock. ‘Natuurlijk laat niet iedereen zich precies in één van deze hokjes duwen’, beaamt Kraaijeveld. ‘Maar deze kleuren laten goed zien waarom soms frictie ontstaat aan de S&OP-tafel en waarom verschillende personen soms verschillende doelen nastreven. En waarom we al die verschillende persoonlijkheden moeten koesteren, omdat we hun kwaliteiten allemaal nodig hebben.’

Science versus art

Hoe verschillend mensen denken en handelen, wordt duidelijk tijdens het S&OP Roulettespel dat Supply Chain Media in november heeft geïntroduceerd tijdens S&OP Flavour Day. Bij dit spel krijgen alle deelnemers een beperkt aantal fiches, die ze naar eigen inzicht mogen verdelen over de onderwerpen waarop zij willen inzetten. Daarbij kunnen ze kiezen uit zestien onderwerpen, verdeeld over de vier processtappen product review, demand review, supply review en financial review. ‘Als je dat met je eigen team speelt, zie je hoe iedereen verschillend inzet. Dan ontstaat vanzelf een goed gesprek’, stelt Lofvers.

Tijdens een eerder webinar maakte Slimstock al eens het onderscheid tussen science en art. ‘Slimstock zit net als veel andere softwareleveranciers in de science-hoek. Als supply chain professionals kunnen we patronen herkennen, regels formuleren, berekeningen maken, voorspellingen genereren en alles beredeneren’, stelt Kraaijeveld. ‘Maar tegenover je zitten mensen van verkoop en marketing die veelal afgaan op intuïtie, emotie en persoonlijke overtuigingen. Als een marketeer een nieuw product wil introduceren, zal een supply chain professional meteen om een forecast vragen. In een bedrijf heb je beiden nodig, maar het is goed om te beseffen wat de onderlinge verschillen zijn.’

Key behaviour indicators

Kraaijeveld brengt het doel van S&OP in herinnering: het opstellen van een gemeenschappelijk plan om de bedrijfsprestaties en de winstgevendheid te verbeteren. ‘Of je het nu doet voor de aandeelhouders of de familie die het bedrijf in bezit heeft: we doen al het werk niet voor niets. Daarom is het goed om gebruik te maken van inzichten van alle betrokkenen, van verkoop, supply chain en de financiële afdeling. Praat met elkaar en probeer elkaars standpunten te begrijpen. Het werkt niet als je alleen maar tegenover elkaar blijft staan en geen toenadering zoekt.’

Als het gaat over S&OP, wordt veel gesproken over het belang van key performance indicators (KPI’s). Wat weinig ter sprake komt, is de wijze waarop mensen zich moeten gedragen in het S&OP-proces. ‘Misschien wordt het tijd om key behaviour indicators (KBI’s) te definiëren’, meent Kraaijeveld, die het begrip heeft ontleend aan het werk van de Deense hoogleraar Jan Stentoft. Hij heeft onderzoek gedaan naar de wijze waarop de deelnemers aan het S&OP-proces met elkaar communiceren en zich voorbereiden op het S&OP-overleg. ‘Leg uit hoe mensen zich moeten gedragen.’

Niet welkom

Kraaijeveld beschrijft KBI’s op drie niveaus. Op individueel niveau gaat het om de wijze waarop medewerkers bijdragen aan het overleg en om de vraag of ze mentaal aanwezig zijn. In gesprekken tussen twee personen is het van belang respect te hebben voor elkaars standpunten en soms eerst even na te denken alvorens antwoord te geven. In overleg is het belangrijk om op tijd aanwezig te zijn, maar natuurlijk ook om de juiste toon te hanteren en je best te doen om problemen op te lossen in plaats van te laten escaleren. Kraaijeveld: ‘Ik ken het voorbeeld van een bedrijf waarin de proceseigenaar daar strikt op toeziet. Wie zich niet heeft voorbereid, is niet welkom bij het S&OP-overleg. Wie niet gemotiveerd is, kan beter wegblijven.’