Unilever wil beter plannen en meer differentiëren

Een supply chain is nooit af, zeker niet bij Unilever. Nadat het verbeterprogramma van zijn voorganger Vincent Weijers werd afgerond, heeft Harm van Tongeren (foto) een nieuwe stip aan de horizon gezet. Tijdens de finaledag van de Supply Chain Professional-verkiezing vertelde hij hoe zijn nieuwe verbeterprogramma eruitziet. ‘Wij willen meer differentiëren in onze supply chains.’

Door Marcel te Lindert

Met het nieuwe verbeterprogramma wil Unilever winstgevende groei realiseren door innovatief te zijn en nog betere prestaties in de supply chain te leveren. Het programma kent drie pijlers, vertelt Van Tongeren, sinds augustus 2015 vice president Supply Chain Benelux van Unilever. De eerste pijler omvat het end-to-end-planningsproces, dat in de praktijk nog te veel is opgedeeld in stukken. ‘Wij willen beter begrijpen welke impact de planning aan de achterkant heeft op de voorkant van onze operatie.’

Meer differentiëren

Unilever wil onder andere de stap maken naar integrated business planning met een planningshorizon van 24 maanden. De planners moeten meer tijd krijgen voor fundamentele zaken door ze te ontlasten van tijdrovende taken, zoals het opschonen van data. Dat wordt straks ondergebracht in een supportcenter in een ander werelddeel, zodat dit werk ’s nachts kan plaatsvinden.

Daarnaast wil Van Tongeren de leercurve van planners verbeteren, een nieuw systeem voor promoties implementeren en de flexibiliteit vergroten middels slimme tools bovenop het ‘monster’ SAP. ‘Tevens willen we meer gaan differentiëren. We hebben nu in feite één generieke supply chain voor al onze artikelen, maar persoonlijke verzorgingsproducten vragen nu eenmaal om andere afwegingen dan levensmiddelen.’

Direct-to-consumer

Unilever wil daarnaast zijn klanten nog beter in het vizier krijgen. Van Tongeren introduceert het begrip ‘perfect promise’: hoe kan Unilever altijd waarmaken wat de klanten wordt beloofd? En hoe kan de samenwerking met klanten op zaken zoals planning en forecasting worden verbeterd? ‘Daarnaast willen wij ons voorbereiden op e-commerce en direct-to-consumer-kanalen, maar eerlijk gezegd zijn we op dat gebied nog zoekende. Ik zie ons niet snel samen met andere fabrikanten rechtstreeks aan consumenten leveren.’

Unilever wil echter wel dat het assortiment geschikt is voor dat kanaal. ‘Dat betekent onder meer dat artikelen beschikbaar moeten zijn in kleinere hoeveelheden en dat we verpakkingen wellicht moeten aanpassen. We hebben nu bijvoorbeeld artikelen met een harde dop die kapot kan gaan als ze ondersteboven in dozen worden geplaatst’, vertelt Van Tongeren, die met name de ontwikkeling van Picnic nauwlettend in de gaten houdt. ‘Dat is een e-commerce-initiatief waar deze keer geen grote retailer achter schuilgaat. Dat kan een flinke doorbraak worden.’

Vrachtauto’s altijd vol

Naast beter plannen en meer samenwerken, wil Unilever zijn logistieke competenties verder verbeteren, onder meer op het gebied van duurzaamheid. ‘Wat me heeft verbaasd, is dat niemand kan vertellen wat onze beladingsgraad precies is. Ook onze logistiek dienstverlener niet. Wij willen dat vrachtauto’s altijd vol zitten, het liefst ook op de terugweg. Om voller en sneller te kunnen leveren, zullen we moeten samenwerken met andere fabrikanten, ook met partijen zoals Nestlé en Procter & Gamble. Dan kunnen we onze impact op het milieu pas echt verminderen. Maar ook samenwerking met partijen als Ikea en Samsung kan interessant zijn’, verklaart Van Tongeren, die aangeeft op dit moment veel te investeren in vrachtauto’s die rijden op alternatieve brandstoffen zoals LNG.

Groei als KPI

Van Tongeren heeft het verbeterprogramma samen met zijn leiderschapsteam opgesteld. Samen hebben ze ook besloten hoe het programma moet worden uitgerold. ‘Gaan we zelf vertellen wat we moeten doen of laten we dat uit het team komen? We hebben voor dat laatste gekozen. Dat heeft als risico dat het team met andere verbetervoorstellen komt dan wij, maar gelukkig kwamen de voorstellen voor 90 procent overeen. Het grote voordeel van deze aanpak is de energie die uit het team komt. Die is minstens net zo belangrijk als de inhoud van het plan.’

Een andere maatregel is het opnemen van groei in de set van KPI’s binnen het supply chain-team. ‘In het verleden kregen we binnen Unilever de kritiek dat wij onze eigen set van KPI’s hadden. Nu iedereen het realiseren van groei als doelstelling heeft, ontstaat meer binding met de andere disciplines binnen het bedrijf.’

Trainen in discussiëren

Een laatste maatregel is het trainen van supply chain professionals in communiceren. ‘Leden van ons team zijn vaak wat introverter dan hun collega’s van sales & marketing. Ze denken in discussies iets langer na over hun antwoorden. Dat is in principe geen slechte eigenschap, maar het gevolg is dat de discussie vaak alweer een stap verder is voordat ze hun antwoord hebben kunnen geven. Onze teamleden leren nu hoe ze een eerlijkere discussie kunnen creëren.’