Undercover Boss

praten

Je kent vast het tv-programma wel waarin directeuren van bedrijven een week undercover gaan om te achterhalen wat er precies op de werkvloer speelt. Ze doen hiermee weer eens praktijkervaring op, bouwen een band op met medewerkers en krijgen inzicht in de mate waarin de ideeën van het management doordringen tot de werkvloer. Een mooi voorbeeld van letterlijk en figuurlijk uit de ivoren toren komen en de comfort zone verlaten.

Hoewel ik verre van undercover ben, heeft mijn interimwerk om processen bij bedrijven te verbeteren ook wel iets weg van het tv-programma. Ik achterhaal namelijk ook wat er echt leeft onder de medewerkers. Ik vraag mij alleen af waarom dergelijke undercover-acties nodig zijn in een tijd waarin we zeggen dat ‘onze mensen’ het belangrijkste bezit van het bedrijf zijn.

Vervreemding

Bedrijven besturen zonder in je buik te voelen dat er echte mensen met gezinnen achter deze cijfers zitten, kan natuurlijk niet. Een balans tussen middelen, processen en mensen is namelijk nodig om succesvol te zijn. Zelfs bij middelgrote bedrijven constateer ik dat de afstand tussen directie en medewerkers vaak dusdanig groot is dat er regelmatig sprake is van onbegrip voor elkaar. Medewerkers lopen niet zomaar bij de directeur binnen en de directeur is nooit op de werkvloer, behalve als er problemen zijn met een grote klant die direct moeten worden opgelost, koste wat het kost.

Dat zo’n programma als Undercover Boss helpt om het gevoel van saamhorigheid te bevorderen, is natuurlijk goed, maar het is eigenlijk ook belachelijk dat zo’n extreme maatregel nodig is. Je werkt tenslotte allemaal voor hetzelfde bedrijf en als het met het bedrijf goed gaat, geldt dat vaak ook voor de medewerkers. Je zou tenslotte verwachten dat directieleden goed weten wat er bij de medewerkers speelt.

Oorzaak

Een belangrijke oorzaak voor het onbegrip ligt bij de direct leidinggevenden. Zij zijn de gebeten hond. Medewerkers willen iets, maar de leidinggevende krijgt ook targets mee vanuit de top van het bedrijf. Zonder goede leiderschapscompetenties botst dit gemakkelijk met elkaar. Veel leidinggevenden zijn doorgegroeid. Niets mis mee, maar een goede orderverzamelaar is niet automatisch een goede teamleider. Begeleiding is essentieel, maar wordt vaak vergeten.

Een andere oorzaak ligt in het gegeven dat directieleden en medewerkers vaak in een verschillende fase van besluitvorming zitten (model van Prochaska en DiClemente). Medewerkers zien vaak wel de oplossing voor een probleem, maar missen de vaardigheid om deze helder en concreet over te brengen bij de directieleden. De directieleden zitten vaak nog in de overpeinzingsfase: is het echt een issue en zijn de voorgestelde maatregelen wel daadwerkelijk een structurele oplossing voor het probleem? Gevolg: de directieleden stellen de beslissing uit en de medewerkers begrijpen maar niet dat er nog steeds geen besluit is genomen. Zo wordt de afstand alleen maar groter.

De derde oorzaak ligt in de blindheid voor het ‘hoe’. Managers en directeuren beseffen best dat medewerkers die bepaalde werkzaamheden dagelijks uitvoeren ook wel weten hoe het slimmer kan. Medewerkers weten op hun beurt ook dat ideeën die leiden tot procesverbeteringen en dus efficiënter werken, worden gehonoreerd. Het lukt alleen niet om deze verbeterpunten boven water te krijgen en ze vervolgens ook uit te voeren. Daar is vaak toch een externe voor nodig, omdat deze wat makkelijker kan doorvragen en tijdelijk de verbindende factor kan zijn tussen leidinggevenden, directeuren en overige medewerkers. Bovendien kan een externe zich wat gemakkelijker als hork opstellen. Hard op de inhoud, maar zacht op de relatie als de gewenste resultaten onder druk komen te staan.

Alles voorzeggen

Een belangrijke reden waarom procesverbeteringen uitblijven, is het gevoel bij medewerkers dat zij hun baan verliezen als goede ideeën worden uitgevoerd. Ik zag dit in mijn retailtijd al bij de implementatie van pallet-labels en van nieuwe systemen, maar ik zie het nu ook bij opdrachtgevers. Vooraf afspreken wat je doet met de ‘overtijd’ als je slimmer werkt, helpt enorm. De eventuele dreiging van een nieuwe situatie of baanverlies wordt dan weggenomen. Mijn insteek is altijd dat de efficiencyslag ertoe moet leiden dat structureel meer werk (lees: business) verzet kan worden met dezelfde mensen. Geen ontslagen dus, maar meer doen met hetzelfde aantal mensen. Zo creëer je ook meer waarde. Directie blij en medewerkers ook. Als ik merk dat er toch anders wordt gehandeld, geef ik de opdracht terug, ondanks dat ik dan mijzelf op korte termijn in de vingers snijd.

Een ander belangrijk punt is dat, in het begin, goede procesverbeteringen ook met maximaal een paar uur werk moeten worden uitgevoerd. Zelfs als de manager ervan overtuigd is dat het niet werkt. De medewerker die met het idee komt, voelt zich gehoord en gaat verder met het idee als het toch niet het beoogde effect heeft. Nietsdoen met voorgestelde procesverbeteringen maakt medewerkers monddood en dan is het niet zo raar dat managers en directieleden het gevoel hebben dat ze alles moeten voorzeggen. Eigen schuld.

Directies moeten helder maken welke richting het bedrijf opgaat, wat ze van medewerkers verwachten en ze moeten de rug rechthouden. Dat laatste is natuurlijk het lastigst, maar wel een belangrijke randvoorwaarde om te voorkomen dat ze op enig moment undercover moeten gaan in het eigen bedrijf. Kortom: Undercover Boss is een goed programma, maar het is wel slecht dat het nodig is.

Edward Heijnen, zelfstandig interim professional supply chain-procesverbeteringen

Hoeveel structurele aandacht aan procesverbeteringen besteed jij? Reageer gerust via e.heijnen@supplychaininsight.nl.