Talentontwikkeling moet cross-functioneel

Andere tijden vragen om andere competenties. Steeds meer bedrijven passen hun programma’s voor talentontwikkeling aan. De focus verschuift van functionele competenties naar competenties als leren samenwerken, leren innoveren en leren veranderen. Dat is nodig, want uit onderzoek blijkt dat de generatiekloof in de supply chain eerder groter dan kleiner wordt.

Door Marcel te Lindert

In februari vorig jaar vond de kick-off plaats van Power Up Grundfos. Uit alle delen van de wereld reisden talenten van de Deense pompenfabrikant naar de Poul Due Jensen Academy, het eigen opleidingscomplex in Bjerringbro. De 25 deelnemers aan het programma voor talentontwikkeling waren afkomstig uit verschillende functies, van kwaliteitsbeheer tot supply chain en van productie tot commercie. Een half jaar lang zouden ze in cross-functionele teams aan de slag gaan met een viertal projecten.

Maar voordat ze goed en wel waren gestart, greep Covid-19 om zich heen. Dat leverde de nodige uitdagingen op. ‘We hebben er lang over gesproken: moeten we dit programma voortzetten of voor dit jaar helemaal stopzetten? Het had een intensief programma moeten worden met veel fysieke bijeenkomsten, waaronder een mini-MBA in de Verenigde Staten. Met name die fysieke bijeenkomsten kregen in voorgaande jaren een hoge waardering van de deelnemers’, zegt Michele Sterlecchini, Vice President Supply Chain bij Grundfos.

Onverwacht resultaat

Grundfos besloot het programma toch voort te zetten met een onverwacht resultaat: het succes was groter dan ooit. De resultaten van de projecten en de daaruit voortvloeiende aanbevelingen waren van hogere kwaliteit dan voorgaande jaren. Ook de waardering van de deelnemers was hoger. ‘Wij willen dat de talenten met elkaar leren samenwerken, maar ook hun weg weten te vinden binnen de rest van de organisatie. Ze moeten medewerking zien te krijgen van de betrokken afdelingen, draagvlak realiseren bij het hoger management en overal informatie ophalen. Omdat iedereen gedwongen was op afstand te werken, was het gemakkelijker om toegang te krijgen tot al die mensen. Zonder gedoe met agenda’s, fysieke afspraken en vliegtickets. De flexibiliteit binnen de organisatie was groter’, verklaart Sterlecchini.

Transformatie

Het Power Up Grundfos-programma is een belangrijk instrument in de nieuwe strategie voor 2025 die Grundfos eind 2019 heeft geïntroduceerd. Die is gericht op optimalisatie van het hele order-to-cash-proces. ‘We hebben onze klanten gesegmenteerd en vijf product-marktcombinaties gedefinieerd. We hebben klanten die we vanuit voorraad kunnen leveren, maar ook klanten waarvoor we andere concepten als configure-to-order of engineering-to-order moeten inzetten. Wij zijn nu bezig om het order-to-cash-proces af te stemmen op deze verschillende behoeften. Ook de organisatiestructuur wordt daarop aangepast. Vanaf 1 januari telt Grundfos vier divisies waarin de verschillende klantsegmenten centraal staan’, zegt Sterlecchini, die zelf leiding gaat geven aan de operatie van één van die divisies.

De transformatie heeft ook gevolgen voor de supply chain. Grundfos stapt af van het idee ‘one size fits all’. ‘We waren gewend aan één goed ontwikkeld concept, gebaseerd op een fijnmazig distributienetwerk. Maar er is niet één aanpak die optimaal is voor alle segmenten. Daarom kiezen we nu voor een gedifferentieerde aanpak.’

Aanpassing talentontwikkelingsprogramma

De nieuwe strategie heeft geleid tot aanpassing van het bestaande talentontwikkelingsprogramma. Grundfos beschikte over verschillende interne academies – voor supply chain en voor andere functies als productontwikkeling en productie. Die academies zijn opgezet om de functionele kennis en vaardigheden te versterken. ‘Dat is belangrijk en blijven we doen, maar daarnaast willen we juist af van de silostructuur in onze organisatie. Daarom zijn we gestart met het Power Up Grundfos-programma: we willen dat mensen uit verschillende functies met elkaar leren samenwerken, gericht op de verschillende klantbehoeften.’ … … …

Meer lezen?