Supply chain wacht nog stevige organisatie- en cultuurverandering

Recente internationale Europese congressen over supply chain management stonden vooral in het teken van sterk opkomende trends en de impact daarvan op supply chains binnen bedrijven. Het blijkt dat de reis van supply chain professionals naar het leveren van klantwaarde nog lang niet voorbij is. Er valt nog veel te doen als het gaat om organisatie- en cultuurverandering. De echte uitdaging zit niet in de tools of technologie, maar in menselijk gedrag.

 

Door Martijn Lofvers en Marieke Lenstra

In Helsinki (Finland) kwamen tijdens de Logy Conference de trends van toenemende verstedelijking en digitalisatie verschillende keren uitgebreid aan bod. Professor Theodore Stank van Global Supply Chain Institute aan de University of Tennessee gaf een update over de status van supply chain management bij bedrijven. Volgens hem hebben supply chain professionals nog niet het einde van hun reis bereikt. Zijn onderzoek naar de status van supply chain management in 1999 heeft hij recentelijk op brede schaal herhaald. ‘In 2000 waren bedrijven nog incrementele stappen aan het maken om wendbaar (‘agile’) te worden. Bedrijven zijn nu nog reactief met ‘sense and response’, maar ze moeten ‘prognostisch’ worden door veranderingen voor te zijn en proactief te zijn.’ Ook moeten bedrijven zich nog ontwikkelen van verticale integratie in 2000 naar flexibele netwerkintegratie in 2025.

Finse visie op disruptie

In een verfrissende paneldiscussie gingen vier Finse supply chain professionals in op de impact van digitalisering. Vanwege de toenemende disrupties in de markt is het noodzakelijk om veelvuldig ideeën te testen, luidde een advies. Ontwikkel een innovatiecultuur door samenwerking met startups aan te gaan en waardeer het maken van fouten. Innovatie vereist nieuwe manieren in operations. Logistiek staat in de hotspot van digitalisering, bijvoorbeeld in 3D printen waarvoor een nieuwe en andersoortige behoefte aan grondstoffen ontstaat.

De snel groeiende Finse producent van kinderkleding Reima bestaat zeventig jaar, maar heeft nog steeds de DNA van een start-up, vertelde chief supply chain officer Nina Anttila. ‘Omdat we wereldwijd zo hard groeien, zijn we soms een oververhitte machine. Wanneer we te laat starten voor de nieuwe fashionseizoenen, dan moeten we daarna proberen in te halen. Daarom kijken we vier seizoenen vooruit in ons proces van Sales & Operations Planning, nog steeds in Excel. S&OP en omnichannel supply chains vergen nieuwe analytische vaardigheden. En de complexiteit zal alleen maar toenemen doordat we elektronica en games in onze outdoor-kleding gaan toevoegen.’

Farmaceutische uitdagingen

Niet alleen bedrijven in Finland onderkennen de uitdagingen in de supply chain. Tijdens het eerste farmaceutische supply chain-congres van de Duitse vereniging voor inkoop en logistiek BME in Frankfurt vroeg Susanne Hundsbæk, senior vice president supply chain bij Novo Nordisk, haar publiek: ‘Manage je binnen gegeven omstandigheden of manage je de zelf ontworpen omstandigheden? Je moet op deuren van afdelingen kloppen om inzicht te krijgen wat volatiliteit in de vraag en lang levertijden veroorzaakt. Uiteindelijke draait het om het gelijktijdige ontwerp van de supply chain en het product. Door een gezamenlijke Value Stream Map met toeleveranciers te maken hebben we veel redundanties en verspillingen gevonden en besparingen gelijkelijk verdeeld.’ Door zeer opgerekte targets heeft Novo Nordisk bij enkele producten ruim zestig procent bespaard op materiaalkosten.

‘We ontwerpen zelden een supply chain vanuit de klant in de farmaceutische industrie’, stelde Alessandro De Luca, senior vice president bij de Merck Group. Omdat de noodzakelijke segmentatie in deze industrie nog in de kinderschoenen staat, presenteerde De Luca hiervoor een zeer praktisch abc’tje. ‘Start eerst met de klant en zijn specifieke wensen. Breng vervolgens de vraagpatronen in kaart in een matrix van klantsegmenten en bepaal hoe je moet forecasten, al dan niet geautomatiseerd. En ontwerp ten slotte de supply chains per segment vanuit de klant.’

Een derde thuis

Cultuur was een van de hoofdthema’s tijdens het European Supply Chain Directors Forum in Praag. Courtenay McHugh, director supply chain development & commercialization bij Starbucks, sprak over de normen en waarden die Starbucks hanteert. Volgens Starbucks’ CEO Howard Schultz kan een bedrijf groot worden zonder de passie en persoonlijkheid waarop het gebouwd is te verliezen, maar alleen als het gedreven wordt door waarden en mensen, niet door winst. De organisatiecultuur kenmerkt zich dan ook door een sterke focus op aandacht voor zowel het individu als het team.

De persoonlijke benadering van zowel medewerkers als klanten zit diep doordrongen in het DNA van het koffiebedrijf. Zo worden medewerkers consequent ‘partners’ genoemd en ze letten op elkaar. ‘De balans moet goed zijn. Het gaat er niet om mensen op te branden; je moet geen misbruik maken van gepassioneerde mensen die persoonlijke offers maken. Soms moet je ze tegen zichzelf beschermen en ze naar huis sturen als ze er om zes uur nog zitten’, zegt McHugh.

Het doel is om van iedere Starbucks-vestiging om een derde plek voor mensen te creëren: een plek tussen thuis en werk. Dit was het ook voor McHugh, die een foto toonde van ‘haar’ Starbucks in Amsterdam. Ze was werkzoekend en ging er iedere dag heen met haar laptop om even buiten de deur te zijn. ‘De barista’s kenden me en informeerden continu hoe het met me ging.’

Ook wordt bij elke bestelling je naam op het te serveren bekertje gezet. ‘Iemand is geen nummer’, zegt McHugh. ‘We geven echter geen garanties dat je naam ook correct gespeld wordt. Mijn eigen naam is een altijd een drama. Niemand spelt Courtenay correct, dus soms zeg ik gewoon dat ik Anna heet’, grapt ze.

Kingpin als reisgids

Line Sandberg, vp supply operations bij Novozymes, onderstreepte het belang van ‘social proof’ (sociale bewijskracht) bij het Lean-avontuur binnen haar bedrijf. De Deense legde social proof uit met een voorbeeld, waarbij ze zelf samen met een collega in het buitenland de trein had genomen. De trein was onverwacht tot stilstand gekomen en ze wisten niet wat er aan de hand was. Omdat de melding in het Duits was, konden ze niet verstaan wat er gezegd werd. ‘We keken om ons heen, wat doet de rest? En we volgden iemand waarvan we dachten dat die het wel wist’, legt Sandberg uit. ‘Het is net als met bowlen. Als je de kingpin – de voorste kegel van de 10 in de driehoek – omstoot, volgt de rest. Maar hoe weet je wie binnen je organisatie de kingpin is? Je moet dit zorgvuldig observeren. Toen we eenmaal wisten wie het was, hebben we deze persoon uitgenodigd voor het avontuur en gezegd dat we hem aan boord wilden hebben.’ Volgens Sandberg moet je deze mensen veel aandacht en training geven en complimenteren met wie ze zijn.

Social proof was slechts een van de vele elementen die belangrijk zijn bij het uitvoeren van een strategie. Sandberg haalde het bekende citaat van Peter Drucker nog maar eens aan: ‘Cultuur eet strategie, elke keer weer.’ De twee kunnen niet los van elkaar worden gezien. ‘Hoe goed uitgedacht je plan ook is, als je organisatie niet de juiste cultuur heeft, zal de strategie niet vruchtbaar zijn.’