Supply chain samenwerking (1): dream-team of utopie?

transport

Supply chain collaboration, oftewel samenwerking, wordt al jaren gezien als dé toekomst van efficiënte supply chains, al moet dit nog wel op grote schaal worden geadopteerd. Waarom blijft een brede adoptie vooralsnog uit? En welke spelregels zorgen ervoor dat supply chain samenwerking iedereen voordeel biedt?

Allereerst moet gezegd worden dat samenwerking in alle maten en vormen voor kan komen, afhankelijk van de behoeften van de betrokken partijen. Samenwerking kan op elk punt van de supply chain plaatsvinden, zowel upstream, met externe leveranciers, fabrikanten en verladers, als downstream, bij interne operationele werkzaamheden of in de winkel.

Het basisidee is eenvoudig en overtuigend: wanneer een ondernemer goed communiceert met zijn handelspartners en zij elkaar bruikbare informatie verstrekken, kunnen handelspartners soepeler en op meer tijdige en consistente basis inspelen op de behoeften van de ondernemer. Wanneer zij op de hoogte zijn van de wensen, kunnen zij hun activiteiten beter plannen, waardoor totale kosten verlaagd worden en de efficiëntie verbeterd wordt. Het delen van informatie kan voor zowel de koper als de leverancier efficiënter en rendabeler zijn. Wat zorgt er dan voor dat dit nog niet op grote schaal gebeurt? Een eerste oorzaak lijkt de menselijke natuur.

Effectief samenwerken
Elke onderneming wil zijn processen en zakelijke projecten beschermen en de meeste ondernemers zullen gevoelige informatie niet zo snel aan een leverancier toevertrouwen, laat staat aan een concurrent. De risico’s die hierbij komen kijken, vinden zij te hoog. Als gevolg hiervan beperken veel organisaties die informatie proberen te delen, zich tot het delen van transactionele gegevens rondom bekende activiteiten en specifieke orders.

Een aantal van de effectiefste samenwerkingsverbanden zijn niet gebaseerd op specifieke processen of orders, maar op gedeelde services, zoals het bundelen van inkoop om betere prijzen te verkrijgen. Een zeer geslaagd voorbeeld van deze vorm van samenwerking is de luchtvaartindustrie in het Verenigd Koninkrijk, de grootste alliantie in Europa. Initieel werd alleen de inkoop gebundeld, maar de alliantie ging verder om de transportkosten voor de leden te helpen verlagen en de kosten van verbruiksgoederen terug te dringen.

Praktijkvoorbeelden
Voor ondernemingen die in staat zijn om verder te kijken en bereid zijn om samen te werken, kunnen de voordelen aanzienlijk zijn. Zo implementeerde groothandel Sportsmaster, Rusland’s grootste retailer in sportartikelen, Manhattan Associates’ Extended Enterprise Management om de samenwerking met de toeleveranciers te verbeteren en de zichtbaarheid van de voorraad binnen de gehele supply chain te verhogen. Sportmaster bedient meer dan 500 verkooppunten en heeft daarom behoefte aan een hogere zichtbaarheid van inkomende zendingen via zijn Aziatische leveranciers.

Omdat de oplossing overal ter wereld toegankelijk is via een webbrowser, kunnen leveranciers de gegevens eenvoudig met Sportsmaster delen. Zij hebben slechts toegang nodig tot een computer met internetverbinding. De verbeterde zichtbaarheid zorgt voor een effectievere doorstroming binnen de distributiecentra. Met de verbeterde productiviteit binnen de distributiecentra worden tevens significante verbeteringen in ruimtegebruik gerealiseerd. De zichtbaarheid zorgt voor een domino-effect, waardoor processen in de gehele supply chain verbeterd worden.

Een ander goed voorbeeld is Under Armour, één van de snelstgroeiende sportkledingmerken ter wereld. De systemen van Under Armour bleken te verouderd om optimaal aan de vraag vanuit de markt te voldoen. Vanaf het moment dat het Extended Enterprise Management-systeem geïmplementeerd werd, had het bedrijf een heel andere kijk op zijn operaties. Door middel van automatische updates heeft Under Armour nu optimaal inzicht in de beschikbare voorraad en de verzending van producten. Under Armour heeft Extended Enterprise Management tot nu toe ingezet voor het verzenden van meer dan 20 miljoen producten.

Relationele obstakels
De meeste bedrijven maken echter gebruik van samenwerking op transactioneel niveau. Bedrijven kunnen veel efficiënter opereren wanneer zij over de relationele obstakels kunnen stappen die hen belemmeren om prognoses en projectplanning te delen met partners en leveranciers. Als een leverancier de toekomstige voorraadbehoeften van de organisatie beter begrijpt, geeft dit betere instrumenten en een beter inzicht en helpt het de activiteiten op de meest kosteneffectieve manier te plannen. Dit stelt de organisatie ook beter in staat om zijn klanten consequent te bedienen.

Veel bedrijven zijn daarentegen meer gericht op eenzijdige communicatie. Een retailer kan een plan delen, maar hierbij wordt niet altijd rekening gehouden met input van de handelspartner. Dit is zinvol voor de retailer, het is tenslotte zijn plan, maar om echt te profiteren van de voordelen van samenwerking dient tweezijdige communicatie onderdeel te zijn van het plan.

De essentie van samenwerking is het verbeteren van de resultaten voor alle betrokken partijen. In het verleden hebben bedrijven een systeem ingericht waarin onacceptabele prestaties worden geassocieerd met bestraffing: late leveringen, kwaliteitsproblemen en service level-overeenkomsten.

Eén van de voordelen van Extended Enterprise Management (EEM) is het real-time vastleggen van dit soort ‘overtredingen’ en meer inzicht geven in zowel tactische ontwikkelingen als zorgwekkende trends. Op de lange termijn kunnen dit soort systemen het gedrag van leveranciers verbeteren door middel van gemeenschappelijke zichtbaarheid voor alle partijen. Als de prestaties niet verbeteren, kan de organisatie financiële sancties opleggen om slechte prestaties te compenseren.

Pieter Van den Broecke, Managing Director Centraal-Europa Manhattan Associates