“Supply chain managers: maak gebruik van verticale leiders”

Horizontaal leiderschap werkt prima om mensen te inspireren en draagvlak voor samenwerking binnen supply chains te creëren, maar is uiteindelijk niet genoeg. Dat vertelde leiderschapsexpert Patrick Vermeren aan de leden van het Supply Chain Excellence Platform (Scelp). “Je kunt niet constant anderen blijven overtuigen door te wijzen op het hoger doel. Daarvoor moet je een superpsycholoog zijn. Steek de energie in het overtuigen van de directie, dan gaat samenwerking een stuk gemakkelijker.”

 

“Stop met individuele KPI’s”, stelt Patrick Vermeren tijdens de achtste bijeenkomst van het Scelp. Volgens de auteur van het boek ‘Rond Leiderschap’ loont interne samenwerking meer dan interne competitie. “Uit onderzoek blijkt dat de bedrijfsprestaties aanzienlijk verminderen als iedereen zijn eigen KPI’s heeft. Dat geldt ook voor individuele bonussen. Medewerkers gaan weliswaar sneller werken, maar de kwaliteit van het werk is stukken minder. Bovendien: als je individuele KPI’s hebt opgesteld, gaan medewerkers echt niet samenwerken. Wat je ook probeert”, aldus Vermeren.

Vermeren hield een inspirerend betoog met als boodschap dat leiders alleen succesvol zijn als hun leiderschap is gericht op samenwerking. Autoritair, wantrouwend en teruggetrokken leiderschap leiden niet tot betere bedrijfsprestaties, terwijl inspirerend, coachend en participatief leiderschap zorgen voor onder meer innovatie en hogere werknemerstevredenheid.

Eieren voor geld

In supply chain management speelt samenwerking een sleutelrol: samenwerking binnen bedrijven en samenwerking binnen ketens. De grote vraag is hoe supply chain managers samenwerking tot stand kunnen brengen tussen afdelingen of bedrijven waarover ze niet direct de leiding hebben. Scelp heeft daarvoor al eerder een nieuw begrip geïntroduceerd: horizontaal leiderschap. Terwijl verticaal leiderschap zijn bestaansrecht ontleent aan de hiërarchie in een organisatie, moeten supply chain managers voor horizontaal leiderschap een beroep doen op hun vermogen om te inspireren, te beïnvloeden en bruggen te bouwen.

Vermeren plaatst een belangrijke kanttekening bij het onderscheid tussen horizontaal en verticaal leiderschap. “Stel dat een medewerker in de situatie belandt met een verticale leider die de macht heeft en een horizontale leider die hem inspireert. Als het erop aankomt, kiest hij eieren voor zijn geld en gaat hij voor de verticale leider. Mensen hebben namelijk een aangeboren angst om uit de groep te worden gegooid. Een verticale leider heeft die macht, een horizontale leider niet.”

Superpsycholoog

Vermeren waarschuwt supply chain managers om niet alleen op horizontaal leiderschap te focussen. “Daarvoor moet je een superpsycholoog zijn. Horizontaal leiderschap kan tijdelijk van nut zijn om je peers te inspireren en draagvlak te creëren, maar dat alleen is uiteindelijk niet genoeg. Je kunt niet constant anderen blijven overtuigen door te wijzen op het hoger doel of het gemeenschappelijk belang. Verticale leiders zijn er nu eenmaal, maak daar gebruik van. Steek de energie in het overtuigen van de directie, dan gaat samenwerking met peers een stuk gemakkelijker.”

Horizontaal leiderschap kan bovendien een valkuil zijn. “Horizontaal leiderschap impliceert dat leiders meer tussen de mensen dan boven de mensen staan. Dat kan problemen geven als in het team een sfeer ontstaat van zelfgenoegzaamheid, de perceptie dat het team ‘goed bezig is’. Als horizontaal leider is het lastiger om dan weer boven de groep te gaan staan en de ‘sense of urgency’ of ‘speed’ er weer in te brengen. Voor een verticaal leider is dat gemakkelijker. Verticaal leiderschap moet uiteindelijk het doel zijn.”