Supply chain excellence als competitief voordeel

‘De perfecte order afleveren is moeilijker dan klantenservice bieden’, meent Les Brookes, CEO van Oliver Wight. Op 20 november 2013 organiseerde het adviesbureau in Brussel zijn allereerste conferentie. Het optimaliseren van de supply chain is volgens Brookes belangrijker dan ooit om efficiënte, winstgevende business te bereiken en voor competitief voordeel.

Brookes staaft zijn uitspraak met een aantal resultaten uit onafhankelijk onderzoek. Zo blijkt dat bedrijven met een geoptimaliseerde supply chain hun time-to-market met dertig procent kunnen verbeteren, hun perfecte order ratio met 17 procent en order-fulfilment doorlooptijden met vijftig procent. Bij bedrijven met een excellente supply chain is de cash-to-cash cyclus 35 procent korter dan bij soortgelijke bedrijven.

Bedrijven zijn volgens Brookes zelf vaak de belangrijkste oorzaak van de performance, niet de leveranciers. ‘Samen met de belangrijkste samenwerkingspartners moet je het supply chain-avontuur aangaan. Dat gaat verder dan: jij let op mij en ik op jou. Beide partijen moeten echt begrijpen wat er moet gebeuren. Als ik de pitcher ben, dan moet de catcher dezelfde vaardigheden hebben om te vangen. Als ik de data gooi, dan moet de ontvanger klaar zijn om het op te vangen. Dit hoef je niet met elke leverancier te doen, maar kies diegene die kritiek zijn voor jou.’

Talentontwikkeling

De dag was doorspekt met interessante praktijkvoorbeelden van bedrijven die allemaal naar supply chain excellence streefden. Deze producenten gingen – zoals Oliver Wight dit noemt – het ‘Class A-avontuur’ aan. Interessant was de case van Wrigley. De kauwgumproducent, onderdeel van Mars, gebruikt Integrated Business Planning als springplank om potentieel talent te ontsluiten. ‘Leidinggevenden moeten zich gaan realiseren dat Integrated Business Planning een kans biedt om talent te ontwikkelen binnen de organisatie’, vindt Chris Foster, Integrated Business Manager UK bij Wrigley.

Voor Wrigley begon het Class A-avontuur in 2010. ‘Hoe gaat de supply chain er in de toekomst uit zien en welk talent hebben we daarvoor nodig? We voorspellen de toekomstige vraag naar talent’, leidt Foster zijn verhaal in over Daniela, een high potential die als brand manager werkte in Tsjechië en verdere ontwikkeling nodig had. Om haar talent te ontwikkelen werd er een loopbaan voor haar opgezet, waarbij ze de rol van portfolio manager binnen Integrated Business Planning kreeg. Door deze spilfunctie te vervullen, leert zij alle facetten van de organisatie kennen en wordt zij klaargestoomd voor de rol van marketing manager in 2015.

Basis voor groei

Sikkens-AkzoNobelAkzoNobel acquireerde in 2010 de Zweedse producent Lindgens Metal Decorating Coatings and Inks. Hoewel analisten spraken van een ‘kleine overname’, was de impact voor de productie enorm. De productie werd van de een op de andere dag verdubbeld. Er werd ineens met drie ploegen gewerkt, in plaats van een. Er was geen controle over wat er geproduceerd werd en wanneer. ‘Het was net het Wilde Westen’, staat het Mike Snape, supply chain manager bij AkzoNobel Packaging Coatings Inks, nog levendig bij. Met een flinke dosis zelfspot schetst hij de situatie waarin hij zat.

De servicelevels raakten beneden peil, terwijl de voorraadniveaus door de introductie van nieuwe producten groeiden. ‘Klanten die het hardst schreeuwden, waren het eerst aan de beurt. De reputatie van de productiesite in Hull was laag evenals het vertrouwen’, vertelt Snape over het puin dat moest worden geruimd. ‘Je kunt niet managen wat je niet meet’, vervolgt hij. Zo werd abnormale vraag niet herkend omdat niet bekend was hoe hoog de maandelijkse ordervolumes waren. Dat verstoorde het productieplan. Het vormde de aanleiding om een Class A-avontuur aan te gaan.

AkzoNobel nam verschillende maatregelen. Een van de sleutelfactoren was het op orde brengen van de data en de key performance indicatoren wekelijks te bediscussiëren. De focus moest komen te liggen op belangrijke kwesties. Er werd bijvoorbeeld een demand planner geïnstalleerd die eigenaar is van het ‘demand plan’. Het demand plan is nu leidend voor de productie. Snape benadrukt sterk het belang van juiste data. ‘Data op orde brengen is saai, maar belangrijk. Het neemt ontzettend veel tijd en energie in beslag, maar wat je ervoor terugkrijgt is enorm. Al je rapporten kloppen, mensen krijgen vertrouwen in het systeem en beginnen te geloven wat het systeem hen vertelt.’ Uiteindelijk gingen de service levels weer naar het juiste niveau en het vertrouwen in Hull werd hersteld.

Geen excuus

PfizerPfizer maakte sinds 2009 een aantal flinke ontwikkelingen door. Na een SAP-implementatie in het eerste kwartaal 2009, waarbij de site acht uur plat ging om de switch over te zetten, lanceerde de farmaceut een Sales & Operations Planning-proces. In het derde kwartaal van dat jaar haalde het Oliver Wight binnen voor coaching. In het kwartaal daarna was met de afronding van de overname van Wyeth de toekomst van de fabriek in het Engelse Havant onzeker. Daarop volgde een netwerkstudie en in 2010 werd gestart met Class A accreditatie voor Integrated Business Planning. In 2011 ging de directeur van de fabriek met pensioen en bracht Pfizer een verandering aan in de supply chain-structuur.

Bij Pfizer was de opeenvolging van verschillende gebeurtenissen geen reden om niet te streven naar optimalisatie. Ian Morris, Supply Chain Planning Manager bij het competitief ingestelde Pfizer, heeft geen keus. ‘We moeten excellent blijven voor onze patiënten. Er is altijd een goede reden om niet te beginnen en een excuus om het niet af te maken’, zegt Morris. Net als Snape geeft hij aan dat je moet blijven lachen, een beetje humor erin moet houden en door blijven drukken. ‘In Havant realiseren we ons al te goed dat we wereldwijd in een competitieve omgeving werken en zonder Class A zouden we ons niet zeker zijn van onze baan’, aldus Morris.