Supply chain begint met het assortiment

Elke levensfase van een product vereist een eigen aanpak in het voorraadbeheer ervan. De introductie van een nieuw product kent een totaal andere voorraaddynamiek dan die van een uit te faseren artikel. De toewijzing van de verantwoordelijkheid voor de migratie van producten naar een volgende levensfase en de bijbehorende voorraadstrategie blijkt vaak niet goed vastgelegd bij bedrijven. Dat bleek heel duidelijk tijdens de workshop over assortimentsbeheer van het Inventory Management Competence Centre (IMCC) in Sneek op 6 september 2012.

Het managen van voorraden blijft nog steeds een onderbelicht vakgebied in de logistiek. Eric van Dijk, directeur van softwareleverancier Slimstock en tevens voorzitter van het IMCC, somde ter introductie van de workshop enkele topics op die in de afgelopen tien jaar van deze netwerkclub aan de orde zijn gekomen. ‘In het eerste jaar kwamen we tot de conclusie dat het strategische echelon van bedrijven verzaakt op gebied van voorraadmanagement en de tactische mensen deze strategische zaken oppakten.

Hierdoor moesten de operationele mensen de tactische zaken doen en bleef het operationele voorraadmanagement liggen.’ Tijdens een summer school heeft het IMCC een self-assessment afgenomen. De deelnemers zeiden het assortimentsbeheer goed op orde te hebben, maar uit de self-assessment bleek dit in de praktijk tegen te vallen. ‘Bedrijven leren weinig van het verleden, zoals van oude productintroducties. In elke fase van de productlevenscyclus zijn er verschillende wensen bij klanten en dus voorraadniveaus’, aldus Van Dijk.

De lange staart
Het IMCC heeft in het verleden een handige assortimentsindex ontwikkeld met een aantal criteria. Een norm en een weging leveren score op in de vorm van een stoplicht per product(groep). Je kunt hiervoor kengetallen kiezen die je gemakkelijk uit je ERP kunt halen, zoals het minimaal vereiste aantal verkochte producten in een periode voor een bepaald voorraadniveau. ‘Intern kom je hier vooraf in praktijk wel uit’, stelde Van Dijk. ‘Maar als je eenmaal deze lijst voor de verschillende producten gaat uitdraaien, dan krijg je een bak met emoties. Eigenlijk is assortimentsbeheer heel IT-light. Het vereist slechts boerenverstand; het goed georganiseerd krijgen, is wat anders.’

Een paar jaar geleden ging de discussie binnen het IMCC over de vraag of de zogenoemde Long Tail van langzaam lopende producten gemakkelijk van het assortiment af kan. ‘Aan het plaatje van een dinosaurus is te zien dat deze de staart nodig heeft om in evenwicht te blijven’, illustreert Van Dijk. ‘Zonder de staart valt de dinosaurus op zijn neus. De Long Tail van leveranciers kan er wel af. Belangrijk is de vraag wat de instandhoudingskosten van een leverancier zijn. Zoek vervangende leveranciers voor producten in de Long Tail.’

Van Dijk haalde ook nog eens de 20-130 regel aan. ‘Twintig procent van het assortiment zorgt voor 130 procent van de marge. Zestig procent gaat tegen kostprijs en twintig procent verknalt je marge. Traditioneel trekken bedrijven vooral aan de A-artikelen, maar het goed uitfaseren van slechtlopende producten levert veel meer op. Hiermee kun je meer geld besparen dan op inkoop. Het begint met je assortiment, waarop je supply chain is gebaseerd.’

Risicoprofiel van voorraden
Dit jaar introduceert het IMCC een nieuw model voor de besturing van voorraden met zes vakken: de status ‘stocked’ en ‘non-stocked’ (met uitstaande orders) voor drie levensfasen (introductie, volwassen en uitfaseren). Van Dijk: ‘Bij volwassen producten kent iedereen de KPI. Maar de zes vakken hebben elk een eigen risicoprofiel met een specifieke KPI. Wie is de manager van ieder vakje? In praktijk gebeurt de meeste tijdsbesteding in assortimentsbeheer niet waar de risico’s liggen.’

Tijdens de workshop noemden de deelnemers praktische criteria voor het laten migreren van producten naar de volgende levensfase. Vooral de vraag wanneer je producten moet uitfaseren bleek lastig. Een praktische vuistregel voor uitfaseren volgens de deelnemers was wanneer twaalf of 24 maanden geen omzet op een specifiek product was geboekt. Een minimum aan klanten en het niet meer of slecht leveren door een leverancier waren ook bruikbare criteria.