‘Stabiele omzetlijn is het minst interessant’

Weinig mensen beseffen dat Mexx van oorsprong Nederlands is. Het modemerk werd in 1986 met een ongekende marketingcampagne in de markt gezet. Een explosieve groei volgde. Twee collecties werden er twaalf, het aantal beleverde landen groeide van vijf naar zestig – tot de crisis toesloeg. Het maakte van Willem ter Heide een expert in het openen én sluiten van dc’s. Terwijl Mexx aan de turnaround werkt, beperkt hij de kosten door slim supply chain management.

Grondlegger Rattan Chadha verkocht negen jaar geleden zijn modemerk Mexx aan Liz Claiborne. Die schoof het in 2012, middenin de financiële crisis, door naar de Gores Group. Momenteel realiseren de 3650 Mexx-medewerkers een omzet van 500 miljoen euro. Dat lijkt veel, maar het is bij lange na niet wat Mexx in de hoogtijdagen wegzette. Willem ter Heide regelt met zijn vijfkoppige team vanuit Voorschoten de inbound-stroom vanaf de fabriek en de levering aan klanten in Europa, het Midden-Oosten en Rusland. ‘Ons dc hier is berekend op 34 miljoen stuks. We doen er nu 16 miljoen per jaar, dus het is voor ons nu even niet relevant om te weten hoeveel vrachtwagens er binnenkomen. In 2006 draaiden we een piekjaar met 32 miljoen, en daar moeten we snel weer naartoe.’ Hoeveel medewerkers werken er in het dc? ‘Een stuk of honderd, hoeveel precies zou ik moeten navragen.’ Budgetverantwoordelijkheid? ‘Moet ik opzoeken.’

Voor wie het weten wil: 13 miljoen euro, maar Ter Heide vindt de kosten per stuk kleding een veel belangrijkere graadmeter. Hij besteedt zijn aandacht liever aan goede ideeën over supply chain management in tijden van crisis dan aan irrelevante cijferkennis. Zijn insteek is versimpeling, continue verbetering en verantwoordelijkheid en betrokkenheid van medewerkers.

Hoe ziet de inbound supply chain van Mexx eruit?

‘In het Midden-Oosten leveren we direct af fabriek aan de afhandelaar in Dubai. Rusland, momenteel onze grootste markt, zit in een cross dock-model: de distributeur plaatst de order die wij vertalen naar inkooporders voor de fabriek. Die gaan meteen in aparte dozen voor Rusland, dus dat is een dozenschuifoperatie. Voor de rest van Europa gaat de hangende kleding via een logistiek dienstverlener in Oud-Beijerland en de verpakte kleding via het dc in Voorschoten. De retouren lopen via logistiek dienstverlener Fiege in Ibbenbühren, Noord-Duitsland, van waaruit de kleding naar de factory outlets gaat.’

Wat is de uitdaging van een modemerk dat omzet en volumes heeft zien teruglopen?

‘Hoe je de organisatie en het netwerk daarop aanpast met zo min mogelijk pijn voor iedereen. Een stabiele omzetlijn vind ik qua werk het minst interessant. Ik heb meegemaakt dat we elk jaar 35 procent groeiden. Dan is de uitdaging om continu te zorgen dat je die groei kunt verwerken. Een neergaande lijn is net zo’n grote uitdaging. Mijn drive is continu verbeterstapjes maken, dat kan ook in een neergaande markt. We hebben ervoor gezorgd dat de kosten de afgelopen zes jaar 1-op-1 gezakt zijn met de omzet. Soms zelfs iets meer, dus ondanks een dalend volume zijn we efficiënter. Dat zit deels in processen die we simpeler maken, deels in herschikking van activiteiten. Door het retouren-dc in Nederland te sluiten en de dienst naar Duitsland te verhuizen, verlaagden we de kosten met dertig procent. Supply chain management is geen rocket science hoor, veel mensen maken het moeilijker dan het is.’

Was er ook winst te behalen in het transportgedeelte?

‘Daar hebben we een inbound-tender voor gedaan. We wilden de inkomende vracht, zowel door de lucht als over zee, bewust onderbrengen bij één partij. Niet alleen omdat het goedkoper is, maar ook omdat dat het aantal relaties beperkt en dus het aantal verschillende systemen waar je mee werkt. Bij mode is de productie-lead time een kritische factor. In zes showroomverkoop-periodes boeken we de verkooporders voor twaalf maandleveringen per jaar. Vier maanden later ligt de collectie in de winkel. We kopen alle artikelen in met een gespecificeerde ex-factory-date. De lead time wordt bepaald door het maandleveringsschema in combinatie met waar een artikel vandaan komt. Willen we het met de boot transporteren, dan reken je vanuit Azië een maand. In Turkije maken ze tailored kleding die per vrachtwagen deze kant uit komt, dat duurt een week. De leveranciers zijn ervoor verantwoordelijk dat de goederen op tijd vertrekken. Als ze te laat zijn om per boot te leveren, wordt de rekening voor het luchttransport bij hen neergelegd.’

Dertig dagen, dat is een behoorlijk lange lead time voor een ‘snel’ artikel als mode.

‘Ja, en dat wordt een steeds groter probleem. Containerrederijen zijn gaan slowsteamen, steeds langzamer varen, om de kosten te drukken. Daar kun je niks tegen doen behalve interessante alternatieven bekijken, zoals goederenvervoer per spoor.’

14SCM04CoverHet volledige artikel is verschenen in Supply Chain Magazine 4 – juni 2014

>> Lees het complete interview terug via iPad of Android