S&OP-proces dood door detail

Met een klant had ik vorige week een discussie over zijn S&OP-proces, dat in zijn ogen onvoldoende opleverde. Hij achtte het nuttig, maar de boel kwam niet echt in beweging en hij kon er zijn vinger niet achter krijgen waarom niet. Het verbazingwekkende was dat we binnen twee minuten de kern van het probleem te pakken hadden en daarom deel ik graag onze discussie.

Eerste vraag was wat de S&OP-planningshorizon van het bedrijf was. Ongeveer drie maanden, zo bleek. Vervolgens wilde ik weten in hoeverre de  verkoopvolumes binnen die drie maanden nog te beïnvloeden waren. Dat bleek nauwelijks het geval. De vraag kon wel wat vergroot of verkleind worden, bijvoorbeeld met promoties, maar in het algemeen betekende dat dat de klant de volumes naar voren of naar achteren moest verplaatsen in plaats van ze echt te kunnen beïnvloeden.

Het aanpassen van de capaciteit of het beïnvloeden van de productiekosten bleek ook niet echt haalbaar binnen genoemd tijdsbestek. Er kon op korte termijn wel overtijd ingepland worden, maar dat bleek aan strikte regels gebonden. En de conversiekosten lagen op zo’n korte termijn ook volledig vast. Was er aan de kant van Inkoop nog wat te regelen, informeerde ik. De inkoopcontracten lagen uiteraard vast, dus het enige wat de klant kon doen bleek meer of minder afroepen dan afgesproken. Bij veel contracten betekende dat ook hier dat de volumes in de tijd verplaatst werden, omdat ze niet meer gewijzigd konden worden.

Zucht naar detailinformatie

‘Dus alles bij elkaar hebben jullie een meeting over iets wat je niet meer kunt beïnvloeden’, concludeerde ik. ‘Moet je je horizon niet verlengen?’ Een goed punt, vond ook de klant, die aangaf dit inderdaad geprobeerd te hebben. ‘Maar het probleem is dat we nog niet alle details hebben.’ ‘Details?’, informeerde ik. ‘Ja, we hebben alle details nodig voordat we planningsinformatie in ons systeem kwijt kunnen.’ Ik vroeg de klant of  Verkoop ook plannen opstelde met een horizon langer dan drie maanden, bijvoorbeeld voor portfoliowijzigingen. Dat bleek het geval. Hetzelfde gold voor Productie en Inkoop.

‘Zou het dan niet nuttig zijn om te kijken of die plannen op elkaar aansluiten’, wilde ik weten. ‘Zeker’, zei de klant, ‘maar ons systeem…’ Ik onderbrak hem: ‘Vergeet je systeem nu eens even! Denk je dat Productie en Inkoop geïnteresseerd zouden zijn om de verkoopplannen als basis te gebruiken voor hun eigen planning?’ Vast wel, dacht de klant. ‘Zouden ze echt de gedetailleerde productmix nodig hebben om hun capaciteit te plannen en raamcontracten af te sluiten, of zouden volumes niet al voldoende zijn’, probeerde ik nog eens. ‘Goede vraag’, kreeg ik te horen, ‘maar dat zal wel afhangen van de horizon.’

Ik feliciteerde de man: ‘Je hebt net je eigen probleem opgelost!’ ‘Opgelost?’, vroeg hij stomverbaasd. ‘Ja, we hebben net ontdekt dat de zucht naar detailinformatie, die niemand nodig heeft, je S&OP-proces om zeep helpt.’

Verwarren

De hele discussie toont een algemeen probleem met S&OP-implementaties. In veel gevallen halen mensen nauwkeurigheid en detail door elkaar en vergeten ze om te kijken welke beslissingen op welke termijn genomen moeten worden en wat voor informatie daarvoor nodig is. Is de oplossing dan altijd zo eenvoudig? Uiteraard niet. Die hangt altijd af van de specifieke behoeften, maar zo gauw je de kern van het probleem hebt gedefinieerd, heb je het vaak ook al voor 90 procent getackeld. De laatste 10 procent is bij S&OP meestal meer een kwestie van mindset. Ook al vraagt je systeem erom en hebben mensen aanvankelijk moeite met het loslaten ervan: meer detail is vaak niet de oplossing!

Hans van der Drift, partner bij Involvation