S&OP-geduld is een schone zaak

Het eerste kwartaal zit er op. De targets zijn gehaald, of niet, maar de volgende uitdagingen staan bij iedereen alweer voor de deur. Leren van het verleden is goed, maar regeren is vooruit zien en in het verleden behaalde rendementen… Hoe bereik je dat je aan het stuur komt en gaat regeren? Binnen supply chain management hebben we het dan vaak over Sales and Operations Planning (S&OP). Supply Chain Magazine stond er in maart bol van, maar het ging vooral over forecasting en systemen. Waarom lees ik niets over het omgaan met buffers en leiderschap?

S&OP gaat over het afstemmen van vraag en aanbod, niets nieuws. Bedrijven tuigen hier terecht complete processen voor op met als doel het voldoen aan de klantvraag. FrieslandCampina is de koploper op dit gebied. Er wordt veel gesproken over forecasts en dat deze eigendom zijn van sales. Daarom is de forecast ook altijd te hoog.

Gevolg: logistiek doet het nooit goed. Als niet geleverd kan worden, dan is het antwoord: ‘Dat hadden we in het S&OP proces toch zo afgestemd?’ En als je vlekkeloos uitlevert, zet je de trend voor de volgende keer en is er mogelijk sprake van overcapaciteit. Het succes in logistiek wordt namelijk beoordeeld op je laatste prestatie. Historie telt nauwelijks, maar het verleden is weer wel belangrijk in S&OP.

Een mooi voorbeeld komt uit mijn C1000-tijd bij assortimentsopnames. Een nieuw artikel werd in het logistieke netwerk opgenomen in het slow-mover DC, omdat het in het begin lastig is in te schatten wat de omzet gaat worden. Gevolg is natuurlijk wel dat zo’n nieuwkomer dan zo maar een jaar in een landelijk DC kan liggen als de klant het product uiteindelijk minder koopt dan Sales had verwacht.
Een ander voorbeeld betreft de vaak gehoorde legendarische verklaring voor out-of-stocks. Namelijk de vraag van de klanten is te sterk gestegen. Oké, maar daar doen we het toch allemaal voor? Voor optimale schapbeschikbaarheid? Hoe kan je doel dan de oorzaak zijn?

De oplossing is periodiek even naar het DC assortiment kijken. Artikelen van DC’s verhuizen heeft een grote impact en elke category manager wil hierbij vanuit een S&OP-proces betrokken zijn. Een mislukking wil je niet opnemen in het assortiment. Echter, als het artikel eenmaal in de winkel ligt, heeft het geen prioriteit meer en wordt het vaak vergeten.

Leiderschap

Met S&OP stemmen onder andere sales en logistiek onderling af, maar bovenstaande voorbeelden geven slechts voor een deel de interne afstemming binnen deze disciplines weer. En daar begint volgens mij de echte verbeterslag. Dit in het kader van ‘verbeter de wereld, begin bij jezelf’ en kijk vooral naar wat je zelf kunt beïnvloeden. Hetzelfde geldt voor het systeemgebruik. Natuurlijk is het beter om – als de forecast eenmaal accuraat genoeg is – het systeem te vertrouwen en besteladviezen niet meer handmatig aan te passen. Dit vereist natuurlijk wel veel leiderschap, want we zijn o zo bang voor te hoge voorraden of stock outs.

Enkele jaren geleden kon ik weersinvloeden zelfs meenemen in de forecast en was de vraagvoorspellingsfout erg laag. Maar toch keek de voorraadbeheerder naar buiten, dacht het is warm, dus ik bestel voor de zekerheid toch maar wat meer. Achteraf konden we aantonen dat in meer dan de helft van de gevallen de adviezen onterecht werden aangepast, maar dit vervolgens verbieden, bleek toch ook geen optie te zijn. Bij het inschatten van actievolumes wordt zelfs de leverancier betrokken, maar de uiteindelijke forecast is toch vaak gebaseerd op gevoel en ‘dealen.’ S&OP vraagt dus om leiderschap en vertrouwen.

Buffers

Het is een kwestie van beginnen, geduld en de tijd het werk laten doen, maar in die tijd zit nu juist het probleem. Het duurt vaak allemaal te lang, denk aan de levertijd van een heftruck, de levering van stellingen, de aanpassing van een interface, de doorlooptijd van een commerciële deal, de implementatie van een control tower, het boekhoudkundig verantwoorden van gerealiseerde besparingen, nakomen van betalingstermijnen, om dan nog maar te zwijgen over de bekende cultuuromslag.

S&OP gaat dus over processen tussen verschillende bedrijfseenheden, maar binnen een functioneel gebied gelden de principes ook. Hoe vaak hoor je ‘kan niet’? Dit heeft te maken met de invulling van drie fysieke buffers, namelijk: voorraad, capaciteit en tijd. Voorraad kost geld, maar is niet per definitie nutteloos. Capaciteit kun je uitbreiden of krimpen en voor iedereen geldt dezelfde tijd, een week heeft 168 uur. Als deze drie buffers in balans zijn (waterbed effect), dan wordt het realiseren van targets binnen de gestelde termijn eenvoudiger.

Een paar voorbeelden: een project eerder opleveren, vraagt extra capaciteit in een kortere periode en kost dus geld; bij webwinkels zijn leveringen op gunstigere tijdstippen goedkoper; als een salesman op het eind van het jaar nog een deal wil maken, daalt de prijs. Logisch denkwerk, maar door de menselijke factor is het zo lastig om S&OP van de grond te krijgen. Volgens mij zit dit in een andere interpretatie van de drie genoemde buffers. De theorie werkt, de praktijk is veel lastiger.

KISS

Keep it stupid simpel. Bij klanten vraag ik natuurlijk geregeld wat zij met S&OP doen, als ik weer eens hoor dat sales en logistiek verschillende cijfers gebruiken. Vooral binnen het MKB is de term S&OP vaak onbekend, maar de principes worden wel toegepast. Klinkt als een ervaren voorraadbeheerder uit mijn C1000-tijd die nog nooit van EOQ en MOQ had gehoord, maar wel wist dat hij 50 collo per pallet moest bestellen om geen THT-probleem te krijgen. Moeilijke woorden, die het erg en onnodig complex maken. Houd het simpel. Dat geldt ook voor S&OP, terwijl de forecasttechnieken op zich behoorlijk complex kunnen zijn, maar daarvoor heb je tegenwoordig ICT-support voor. S&OP is oké, maar begin binnen je eigen cirkel van invloed. Zaken zoals ICT, cultuur en ketenaanpak komen later wel.

Reageer en prikkel: media@caroz.com

Edward Heijnen,
Director Supply Chain Development bij Caroz