Slimmer plannen maakt het verschil

Met het EK-voetballab als voorbeeld benadrukt Goos Kant, professor aan de Universiteit van Tilburg, het belang van Het Nieuwe Plannen. Dit doet hij tijdens De Nationale Voorraaddag. Met data-analyse kan een voetbalelftal of bedrijf overleven in de competitie in plaats van kopje ondergaan, betoogt hij.

Het is de eerste zomerdag in 2012 en ‘volle bak’ in Kasteel De Vanenburg waar het IMCC-congres en de diverse workshops plaatsvinden.
‘Het is crisis buiten’, constateert Walther Ploos van Amstel. Hij is onder andere werkzaam als docent Logistiek en SCM aan de Vrije Universiteit Amsterdam en coach bij Slimstock Professionals. In de loop van zijn betoog wordt maar al te duidelijk dat de crisis nog wel even aanhoudt. Zo verwacht het CBP het komende jaar nauwelijks economische groei (nog geen driekwart procent), zijn er dit jaar meer faillissementen dan vorig jaar, neemt de omzet in de detailhandel sterk af, dalen de volumes zelfs in food, pensioneren de komende acht jaar bijna een kwart van de vrachtwagenchauffeurs, krijgen Oost-Europeanen beter betaald in Duitsland, willen jongeren het vak niet meer in getuige de grote hoeveelheid hbo-vacatures S&OP Planning die maar niet worden ingevuld, enzovoorts.

Hij vat de uitdagingen waar zijn publiek voor staat samen in drie vragen: 1: ‘Waar blijft uw marge?’ Ploos van Amstel wijst in dit verband naar zijn bekende en meest gelezen column over margekillers. 2: ‘Hoe ga je om met vraagonvoorspelbaarheid, zoals bij webwinkels?’ Hij geeft een voorbeeld van deze onvoorspelbaarheid: ‘Bij webwinkels kan de voorraad nog terugkomen, omdat klanten twee weken wettelijk het recht van retour hebben. De voorraad ligt zodoende bij de klant. Bovendien sturen ze vaak op het laatste moment hun aankopen retour.’ En 3: ‘Wie doet straks het werk?’

Ploos van Amstel eindigt zijn presentatie met de vraag: ‘Hoe kun je je onderscheiden?’ ‘Niet meer met warehouses en vrachtwagens. Want dit is een level playing field. Ook met ICT valt geen concurrentievoordeel meer te behalen. Nee, slimmer plannen maakt het verschil. En dat is mensenwerk’, beantwoordt hij zijn eigen vraag.

Analytisch vermogen
Goos Kant, specialist in planning en optimalisatie, partner van Ortec en professor aan de Universiteit van Tilburg, gaat door op Ploos van Amstels pleidooi voor slimmer plannen. Hij spreekt van Het Nieuwe Plannen en doelt daarmee op data-analyse. Het maken van een betere planning vereist volgens hem analytisch, fact-based denken, business kennis (geen theoretische oplossingen) en communicatie, zowel intern als extern uitleg geven. ‘Vooraf bepaal je je bedrijfsmodel en de kpi’s, bijvoorbeeld klanttevredenheid, waarop je wilt sturen. Het werk zit er pas op als de KPI’s zijn bereikt en niet als de klok 17.00 uur slaat. Facebook, Google, Walmart, Amazon en McDonald’s zijn groot geworden door analytisch vermogen en optimaliseren. Als jullie de boeken van Walther Ploos van Amstel allemaal uit hebben in de vakantie, kan ik jullie het boek The Optimization Edge aanbevelen.

Eén ding is zeker: met gezond verstand en standaardsoftware zul je nooit die drie tot vier procent verbetering realiseren die het verschil maakt tussen overleven en verliezen.’ Hij haalt het EK-lab aan als voorbeeld: ‘Meten = weten. Zo werd in tien van de dertien seizoenen de ploeg met de minste tegendoelpunten kampioen en acht van de dertien keer de ploeg met de meeste doelpunten. En wist u dat Klaas-Jan Huntelaar in de wedstrijd Nederland-Portugal zeventien ballen heeft gehad als spits, maar geen enkele pass van Wesley Sneijder en Rafael van der Vaart. De conclusies laat ik over aan de voetbalcoach. Hier wil ik benadrukken dat op feiten gebaseerd onderzoek en plannen belangrijk is, niet alleen in het voetbal, maar ook in de logistiek.’

Multi-pick up
The Perfect Supply Chain, het ultieme theoretische doel dat iedereen nastreeft, definieert de  professor als volgt: ‘Lever met honderd procent service tegen de laagste kosten per unit met honderd procent bezettingsgraad van de assets tegen zero voorraad.’ Beter plannen kan volgens Kant als volgt: ‘Probeer het beleveren van klanten te clusteren binnen een stad of regio. Lever liever gespreid over de week. Differentieer in prijs. KLM doet dit bijvoorbeeld al.

Op speciale dagen rekent KLM een andere prijs. Maak een bestel- en afleverschema. Bepaal de leverfrequentie, de leverdag, het -tijdstip en de -hoeveelheid per winkel voor een optimale voorraad en service, een vlak, lean DC-proces, lage vulkosten bij de winkel, een hoge bezettingsgraad van voertuigen, combineerbaarheid van winkels in dynamisch rittenplan en de juiste responsiviteit. Analyseer bestelvolumes: waren naleveringen ook te voorkomen? Als je de leverbehoefte voor de komende dagen kent, kun je bijvoorbeeld ook uitrekenen wat de logistieke kosten zijn. Procter & Gamble optimaliseert nu direct bij de orderaanname van de retailer en rolt dit zelfs wereldwijd uit.’ Kant besluit met een trend: ‘We gaan van multi-delivery naar multi-pick up. In Nederland hebben we 60 retailer DC’s en 1.800 plekken waar geladen wordt. Waarom zouden we dit niet omdraaien?’