Service is eating the world

Mark Andreessen schreef zeven jaar geleden zijn beroemde essay ‘Software is eating the world’. Hij stelde dat alle bedrijven softwarebedrijven worden en dat organisaties die niet snel genoeg overschakelen kopje onder gaan, wat vaak bewaarheid werd. Nu staan we aan de vooravond van een nieuwe ontwikkeling: service is eating the world. Wat is de impact van de service-economie op de nu vaak nog productgerichte supply chains?

Het was één van de centrale vragen tijdens IFS World, de wereldwijde klantenconferentie van deze ERP-leverancier. ’70 procent van de economie bestaat uit service en op service maken bedrijven meer winst dan op producten’, stelt Mark Brewer, Global Industry Director bij IFS. ‘Steeds meer bedrijven kiezen voor outcome based businessmodellen. Philips levert aan Schiphol Ligthing-as-a-Service. Flessenautomatenfabrikant Tomra levert aan supermarkten Recycling-as-a-Service. En in de copiermarkt is pay-per-print al heel normaal; het onderhoud van de machine en tijdig aanvullen van toners en papier is de verantwoordelijkheid van de leverancier geworden. In iedere industrie zullen dergelijke servicegerichte businessmodellen gaan ontstaan die de customer journey vereenvoudigen.’

Fysiek en virtueel versmelten

We praten al heel lang over de omkering van de aanbodgerichte naar vraaggestuurde ketens, en dat gebeurt nu ineens sneller dan velen denken, waarschuwt Daryl C. Plummer, senior vice president bij Gartner (foto). ‘We kennen het concept natuurlijk uit de IT, waar Software-as-a-Service in een paar jaar tijd gemeengoed is geworden. Spraken we een paar jaar geleden nog over ‘angst voor de cloud’, nu verwachten klanten van leveranciers dat hun software continu wordt geüpdatet en goed wordt beveiligd. Ze willen gewoon worden ontzorgd. Ook bij andere producten zullen klanten hun verwachtingen razendsnel gaan bijstellen. De lijnen tussen de fysieke en virtuele wereld vervagen. De virtuele wereld voegt nieuwe diensten toe aan de fysieke producten. Ieder bedrijf – van de bakker op de hoek tot multinationals – moet op zoek naar nieuwe waardemodellen, naar aanvullende digitale services die de waarde van hun fysieke product verhogen.’ Plummer noemt als voorbeeld drones die video-inspecties doen van windmolens. ‘Waarom zou je nog iemand in een tuigje naar boven sturen, met alle risico’s van dien, als je inspecties ook virtueel kunt uitvoeren met sensoren en videobeelden?’

Voor sommige bedrijven ontstaat een reusachtig probleem omdat hun fysieke producten in de virtuele wereld geen waarde meer hebben. ‘Wat is de waardepropositie van een bedrijf als NCR, dat kassasystemen levert, als je ziet dat je in een Amazon Go Store niet eens meer langs een kassa hoeft?’ In andere sectoren breken ze zich in bestuurskamers het hoofd over de ‘make or buy’-beslissing. Denk bijvoorbeeld aan de auto-industrie. ‘Google loopt ver voor op traditionele autobedrijven als het gaat om technologie om auto’s zelfrijdend te maken. De vraag die autofabrikanten zich stellen is: kopen wij die technologie in of gaan we als de wiedeweerga zelf aan de slag om die te ontwikkelen? Want iedereen ziet in dat de virtuele dienst straks van veel grotere waarde is dan het fysieke product.’

Disconnected dobbelen

Plummer constateert dat in veel bedrijven CIO’s wel toekomstplannen ontwikkelen en die ook gedragen krijgen door de Raad van Bestuur, maar ze doen te veel aan wat hij noemt ‘disconnected dobbelen’. ‘Overal liggen dobbelsteentjes. Er gebeurt wat op het vlak van IoT en predictive maintenance. Er gebeurt wat op het gebied van een verbeterde customer service, gebruikmakend van chatbots en andere innovatieve technologie. Maar de verschillende onderdelen hebben nog geen connectie met elkaar. Terwijl de essentie van een vraaggestuurde keten juist is dat alle processen end-to-end met elkaar zijn verbonden. Hoe je die processen verbindt, wordt bepaald door de waarde die jouw bedrijf wil gaan creëren in die nieuwe wereld. Wat wordt – op basis van jouw toegevoegde waarde – je rol in het nieuwe ecosysteem?’