Rogier van Hasselt, Tate & Lyle: ‘De supply chain is nu stabieler en transparanter’

Rogier van Hasselt stapte in 2016 over van het grote Danone, waar hij diverse specialistische functies vervulde, naar de veel kleinere leverancier van voedingsingrediënten Tate & Lyle. Daar kreeg hij de eindverantwoordelijkheid voor de end-to-end supply chain van zes fabrieken en EMEA. Op zo ongeveer alle gebieden heeft hij verbeteringen doorgevoerd. ‘Het laaghangende fruit is er nu wel uit. We kunnen geen winst meer halen door bestaande processen beter te doen, we zullen processen moeten herontwerpen om ze efficiënter en effectiever te maken.’ Een kijkje in zijn keuken.

Door Mariëlle van Gastel en Mirjam Hulsebos

Rogier van Hasselt studeerde Technische Bedrijfskunde aan de TU Eindhoven, met een specialisatie in supply chain- en innovatiemanagement. Voor Organon zette hij logistieke processen op voor nieuwe medicijnen. Bij Douwe Egberts vervulde hij verschillende rollen, waaronder die van demand planner en inkoper. Hij stapte over naar Nutricia (Numico), dat al snel daarna werd overgenomen door Danone. Daar zag hij weer andere delen van de supply chain als onder meer category manager, sourcing manager en innovation manager. In Ierland zette hij een nieuwe fabriek op voor babymelk, inclusief warehouse en planningsysteem. En in Duitsland hield hij zich bezig met de Customer Supply Chain van een marketing and sales-unit, waar hij onder meer verantwoordelijk was voor de S&OP en met klanten EDI-projecten opzette. ‘Ik heb op bijna ieder deelgebied van de supply chain wel gewerkt en voelde op een gegeven moment de behoefte om een keer eindverantwoordelijk te zijn voor de gehele supply chain, van A tot Z’, zegt Van Hasselt. Die kans deed zich voor bij Tate & Lyle.

Waarin verschilt de supply chain van Tate & Lyle ten opzichte van die van Danone?

‘In de eerste plaats de schaal: Tate & Lyle is veel kleiner en daarmee veel overzichtelijker dan Danone. Er werken hier 4500 mensen. Ik ken de CEO, er zit maar één laag tussen. Bij Danone was ik altijd een heel klein radertje in een groot geheel. Hier ben ik een groter rad dat ervoor zorgt dat andere radertjes ook goed draaien.

Een ander groot verschil is onze positie in de keten. Wij zijn een b2b-bedrijf, en dat heeft andere kenmerken dan een b2c-organisatie. Het maken van 25 kg-zakken met wit poeder is misschien wat minder aansprekend dan de productie van bijvoorbeeld yoghurtjes, maar de complexiteit maakt het erg interessant. We kopen bij minder partijen in, maar we hebben daarentegen veel meer afnemers. De b2b-omgeving hobbelt altijd wat achter de b2c aan. Toen ik hier binnenkwam, was er zoveel te doen. Ik kreeg een soort vrijbrief; pak alles maar aan waar je denkt verbeteringen te kunnen behalen. Inmiddels is er bedrijfsbreed de erkenning dat de supply chain de hartslag van het bedrijf vormt. Ik maak daarom deel uit van het EMEA managementteam; dat is voor mijn komst niet het geval geweest.’

Op welke vlakken heb jij verbeteringen gerealiseerd?

‘Op behoorlijk wat terreinen. De grootste verbetering ligt in de interne ketenintegratie. Toen ik hier binnenkwam, opereerden afdelingen nog als silo’s. Nu vormen we één geïntegreerd geheel. Verschillende afdelingen delen hun data veel beter, stemmen processen op elkaar af. Daardoor is de supply chain veel stabieler geworden. We zijn niet alleen intern transparanter geworden, maar delen ook in een veel vroeger stadium informatie met in- en externe samenwerkingspartners zodat zij zich beter kunnen voorbereiden en hun eigen planning vroegtijdig aanpassen. Dat was in het verleden wel eens anders.

Ook de S&OP-planning is verbeterd. We werken nu op alle afdelingen met “one set of numbers”. De financiële plannen zijn beter afgestemd op de demand planning en we houden nu ook rekening met de constrained demand. Onze S&OP is veel stabieler en proactiever geworden.

Een verbetertraject dat we nu aan het afronden zijn, is het consolideren van de order-to-cash in Polen. We hebben SAP geïmplementeerd en teams naar Polen verplaatst. Het is geen rocket science, maar door de fragmentatie eruit te halen, besparen we 600.000 euro op jaarbasis. De impact is dus groot.’ … … …

Meer lezen?

Lees nu het complete interview digitaal >>

of

kies voor één van onze abonnementen >>

Dit artikel is eerder gepubliceerd in Supply Chain Magazine 2 – 2020.