Profile Bart van Schaik, director Operations Arla Foods

‘Samenwerking realiseren, leidt tot het beste resultaat’

Toen Friesland Foods Fresh in Nijkerk vijf jaar geleden met het Deense Arla Foods fuseerde, kwam director Operations Bart van Schaik met de inboedel mee: ‘Arla is heel erg matrix, dat was in het begin wel even wennen.’ Inmiddels voelt hij zich als een vis in het water. Arla Foods is de nummer twee producent van merkzuivel op de Nederlandse markt. Voor een dergelijk product met zeer krappe marges is supply chain een belangrijke factor om je merk voor retailers aantrekkelijk te maken en te houden.

Door Caroline Linssen

 

Arla Foods is de grootste producent van biologische zuivel in de wereld. Bij de Deense zuivelcoöperatie zijn meer dan 13.000 melkveehouders aangesloten in Denemarken, Zweden, Duitsland, Verenigd Koninkrijk, België, Luxemburg en Duitsland. Door de fusie met Walhorn kwamen daar recent vijftig Nederlandse collega’s bij die 50 miljoen liter melk per jaar leveren. De netto halfjaarwinst van het bedrijf stond begin juli 2014 op 1120 miljoen DK (150,5 miljoen euro).  De coöperatie verwerkte vorig jaar 12.676 miljoen kilo melk tot zuivelproducten, zowel onder eigen naam als onder private label en de merken Lurpak en Castello. De EU is Arla’s kernmarkt. Daarnaast levert het aan China, Rusland en Zuid- Amerika. Vanouds was de coöperatie ook sterk in het Midden- Oosten, maar de Deense cartooncrisis heeft de business daar gehalveerd. Arla Nijkerk levert reguliere en biologische zuivelproducten in onder andere Nederland en Duitsland.

De coöperatiestructuur van Arla ziet er ongelooflijk gecompliceerd uit…

‘Simpel gezegd is Arla aan de boerenkant verdeeld in landen met daarbinnen regio’s en aan de business-kant in landenorganisaties voor zuivel. Daarnaast is er een wereldwijde structuur voor onder meer de productie van kaas en melkpoeder en voor marketing van global brands als Lurpak, Arla en Castello. Een coöperatie is een prachtig businessmodel: als we meer winst maken, kopen we de melk gewoon duurder in! Normaliter wil je je grootste grondstof zo goedkoop inkopen.’

Wat is de uitdaging in de supply chain van melk?

‘We leveren een fast moving dagvers product. Dat is een mix van lange termijn structuurzaken, met mensen werken en de hectiek van de korte termijn in het productieproces. Vanochtend had ik mijn agenda leeg gepland voor dit interview, maar dan komt ineens de planningmanager langs omdat de fabriek voor de specialties stilligt. Als je alleen strategie doet, hoef je je daar niet direct druk om te maken. Maar ik zou dat niet willen missen, want brandjes blussen vind ik ook erg leuk om te doen. Na de overname werd mijn taak: kosten, kosten, kosten…. De Nederlandse organisatie moest positieve cijfers gaan schrijven. Wij verwerken vooral melk van Royal FrieslandCampina, dus als wij geen winst maken, sponsoren de Deense boeren de Nederlandse. In de eerste anderhalf jaar na de fusie zijn we 80 miljoen kilo aan omzet kwijtgeraakt, terwijl we wel met dezelfde overhead en personeelsaantallen zaten. Bij het bouwen van het merk Arla hadden we wel een unieke kans. Omdat we vanaf nul begonnen, konden we het hier consequent als biologisch en natuurlijk positioneren.

In andere landen zit je altijd met een erfenis. De naamsbekendheid van Arla in Nederland is sinds 2009 gestegen van 4 naar 68 procent; we bezetten de tweede plaats op het gebied van dagverse zuivel. Dit jaar zijn we met 320 miljoen kilo melkomzet in Nijkerk weer terug op ons oude niveau, tegen een lagere kostprijs. Schaalvergroting is goed voor de kostenstructuur, dus zijn we bezig onze capaciteit verder uit te breiden.’

Wat was de impact van de kostenreductie op de organisatie?

‘In de supply chain werkten voorheen dertien managers en ook meer teamleiders. Ik geef nu leiding aan negen managers. Waar we niet in gesneden hebben, is de technische mensen die de apparatuur beter laten draaien, want die verdienen hun geld dik
terug. Door een continu verbeterprogramma bereiken we meer met dezelfde mensen. De kern is dat je de verantwoordelijkheid voor het werk neerlegt bij de medewerkers zelf. Veel operators zijn in het dagelijkse leven voorzitter van de volleybalvereniging of iets dergelijks, en hier zouden ze bij wijze van spreken alleen maar op de knoppen mogen drukken? Laat ze die capaciteiten maar inzetten!

Vroeger ging het zo: de lijn valt uit dus de operator geeft de storing door, neemt een bakje koffie en wacht op de technische dienst. Nu is de operator zelf verantwoordelijk, want die weet het beste waar het probleem zit. Daar zat het namelijk de vorige keer ook al. In plaats van te wachten tot de lijn uitvalt, grijpt hij meteen in als hij een raar geluid hoort. En elke week nemen de operators, ondersteund door de teamleider, kort alle issues door met de hele afdeling. Ze bespreken hoe ze de komende week willen scoren op kpi’s. Omdat alle medewerkers weten wat er in de afdeling speelt, zijn ze veel meer betrokken bij hele proces.’

14SCM08CoverHet volledige interview met Bart van Schaik is gepubliceerd in Supply Chain Magazine 8 – december 2014

Lees het artikel terug op tablet>>