Pleidooi voor evolutie S&OP-proces
Het Sales & Operations Planning-proces (S&OP) van bedrijven moet worden verbeterd. Bedrijven klampen zich te veel vast aan forecasts voor de lange termijn en moeten zichzelf juist wendbaar maken voor de korte termijn. Verschillende grote spelers als Mars en Danone pleitten tijdens het 15e annual Advancing S&OP to Integrated Business Planning-event van Marcus Evans in Amsterdam voor het evolueren van S&OP.
Door Marysa Vos
Technologische innovaties, nieuwe kanalen, lagere marges en een voortdurend veranderende klantvraag zetten het S&OP-proces van bedrijven onder druk. De besluitvorming in het traditionele, geïntegreerde planningsproces is traag en de tijd die nodig is om beslissingen te nemen wordt bepaald door maandelijkse of vierwekelijkse cycli. Als er sprake is van integratie tussen lokale, regionale en mondiale processen, kunnen beslissingen soms nóg langer duren.
De fluctuerende behoefte van de klant vraagt echter om een snellere besluitvorming. Vooral retailers zijn niet bereid te wachten tot de cyclus is voltooid. Volgens Richard Vaughan, S&OP+ and Activity Management Director bij Mars, is het noodzakelijk sneller te beslissen in het S&OP-proces om tijdig te reageren op de veranderende vraag van de klant. Het verbeteren van het traditionele proces rust op drie belangrijke pijlers, volgens Vaughan: ‘Creëer een agile mindset in het team, ontkoppel het besluitvormingsproces op korte, middellange- en lange termijn en ontwikkel een productportfolio dat is aan te passen aan de veranderende klantbehoefte.’
Agile productportfolio
Volgens Vaughan moeten bedrijven een agile proces creëren dat verandering ondersteunt in plaats van tegenwerkt. Met een agile S&OP-proces kan er tijdig worden geanticipeerd en gereageerd op mogelijke knelpunten in de supply chain. ‘Focus op wendbaarheid en veranderingsbereidheid als belangrijke gedragsverschuivingen voor de organisatie’, benadrukt Vaughan. Een slim ingericht productportfolio kan helpen om met enkele aanpassingen in te spelen op de behoefte van klanten aan relevante producten. Die behoefte wisselt per supermarkt en de consument die daar zijn boodschappen doet. Mars ontwikkelt verschillende verpakkingen van bijvoorbeeld M&M’s voor de diverse verkooppunten, aldus Vaughan. ‘Met een module-unit kan Mars differentiëren in hoeveelheden M&M’s en zo inspelen op de specifieke behoefte van de supermarkt’, stelt Vaughan.
Te veel baby’s
Volgens Thierry Durupthy, Global S&OP Director bij Danone, moet een optimaal S&OP-proces een bedrijfsambitie zijn. ‘Je moet silo’s tussen afdelingen doorbreken en alle teams aan boord krijgen’, stelt Durupthy. Volgens hem zijn er meerdere ingrediënten nodig voor succes: ‘Supply chain moet het proces leiden. Finance moet zijn financiële stempel erop drukken en Sales & Marketing moet verantwoordelijk worden gehouden voor volumes en de markthypothese.’
Een goede marktvoorspelling is van belang om de juiste hoeveelheden producten gereed te hebben. Door een verkeerde inschatting ging het enkele jaren geleden bij Danone mis, verhaalt Durupthy: ‘Voor China hadden we een forecast van zo’n 3 miljoen geboren baby’s. Het bleek echter een piekjaar van 5 miljoen baby’s, gevolgd door een enorm dal het jaar erna.’ De vraag werd alsmaar groter, maar de doorlooptijden van producten bleven hetzelfde. Er werd te laat gereageerd op de veranderende vraag, met als gevolg dat Danone te weinig gereed product had.
