Operational Agility – Terug van weggeweest

Kent u ze nog, de planborden van vroeger? Door middel van veelkleurige kaarten werd direct inzichtelijk wat het aanbod van werk was en wanneer er bepaalde capaciteit beschikbaar was. Af en toe zie ik ze nog wel eens bij een kleine garage of werkplaats. Wanneer mijn auto een reparatie nodig heeft, valt mij altijd op dat ik heel snel antwoord krijg op de vraag of ik misschien een week eerder kan komen. Eén blik over de schouder, het verschuiven van twee kaarten en het antwoord heb je binnen de minuut. Terwijl ik bij het bestellen van een nieuwe auto, bij de grote merkdealers met hun geavanceerde computersystemen, moet accepteren dat er een wachttijd is van zes maanden en wijzigingen later niet (of nauwelijks) mogelijk zijn.

Natuurlijk, het produceren van een nieuwe auto is iets heel anders als een kleine reparatie. En ja, de complexiteit van de planning bij een grote automotive OEM is ook wat anders dan bij een lokale werkplaats om de hoek. Maar toch, waarom kan er niet een beetje van die flexibiliteit van de kleine garages worden ingebakken in de processen van de grote autofabrikanten?

Allesomvattend beheerssysteem

Heel veel tijd, geld en effort is er de afgelopen jaren gestoken in het implementeren van bedrijfssoftware zoals ERP, CRM en SCM. De belofte van een allesomvattend beheerssysteem dat op ieder moment van de dag precies aangeeft hoe de organisatie erbij staat en het management de mogelijkheid geeft direct bij te sturen was voldoende om hele organisaties jarenlang bezig te laten zijn met de uitrol van deze systemen. En ja, er zijn grote sprongen gemaakt in operationele efficiency en kosten-controle door het gebruik van deze systemen.

Echter, meer en meer wordt duidelijk dat een dergelijk systeem geen statisch iets kan zijn en zich continu moet aanpassen aan veranderende marktomstandigheden. In de praktijk blijkt dat dergelijke systemen, die in hun core gericht zijn op standaardisatie, moeilijk om kunnen gaan met voortdurende wijzigingen en het wederom veel tijd en geld kost om ze aan te passen. Het gevolg is dat IT-budgetten worden overschreven, alleen om de systemen draaiende te houden en niet eens om de gevraagde flexibiliteit te bieden die door de business wordt gevraagd.

VUCA

Eind jaren ’80 was het Amerikaanse leger een geoliede machine gericht op het bestrijden van die ene grote vijand, de Russen. Alle processen waren afgestemd op dat ene doel en ieders rol in deze was duidelijk omschreven en eenduidig. Misschien wel vergelijkbaar met de situatie in veel bedrijven na de implementatie van een ERP systeem. Toen echter het IJzeren Gordijn open ging veranderden de omstandigheden voor het Amerikaanse leger. Niet langer was er één centrale vijand maar in plaats daarvan kwamen vele kleine bedreigingen die op een onconventionele wijze het strijdveld betraden. Dit vroeg een totaal andere benadering en de term VUCA was geboren.

VUCA staat voor Vulnerability, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. VUCA beschrijft de huidige omgeving die niet langer voorspelbaar en controleerbaar is, maar continu aan verandering onderhevig is en steeds complexer wordt. Om hierop in te spelen moest het Amerikaanse leger zich fundamenteel heroriënteren en werden de strijdplannen (en de daarbij behorende mensen, middelen en processen) opnieuw gedefinieerd. Dit heeft geleid tot een totaal nieuwe structuur, met kleine ‘rapid task-forces’ die snel inzetbaar zijn en problemen aanpakken voordat ze escaleren. ‘Sense and respond’ is het nieuwe adagio.

Nieuwe kansen

Je kunt deze vergelijking doortrekken naar het bedrijfsleven. De vraag is niet langer eenvoudig te voorspellen op basis van seizoenen en trends. De globalisering van de supply chain creëert nieuwe kansen, maar dit gaat ook gepaard gaat met risico’s. Grondstoffen worden schaarser en daarmee duurder, zodat het nog belangrijker wordt om op tijd hierop te anticiperen. En door social media krijgt de klant een nieuw platform die voor bedrijven zowel een kans als bedreiging kan zijn. Het vraagt voor bedrijven dus ook een fundamentele heroriëntering van hun strategie en de daarbij behorende hulpmiddelen.

Snel inzicht hebben in veranderende omstandigheden, deze kunnen beoordelen op hun risico, weten welke mogelijkheden er zijn om hierop te reageren en wat de verwachte resultaten daarvan zijn, moet een tweede natuur worden van organisaties om te kunnen overleven in de nieuwe werkelijkheid. De bestaande bedrijfssystemen zijn hier per definitie niet toe in staat. Deze systemen zijn goed voor Operational Excellence, maar bieden geen oplossing voor Operational Agility. Helaas is dit niet zo eenvoudig als bij de kleine werkplaats met zijn planbord, maar er zijn wel degelijk bedrijven die hier al volop mee bezig zijn en concurrentie voordeel halen uit die andere asset: DATA.

Maar daarover meer in het volgende blog.

Patrick van Loon is Business Solutions Manager Supply Chain Intelligence bij SAS Netherlands