Medicijnfabrikant MSD creëert ‘one number planning’

Integrated Business Planning (IBP) betekent concreet dat de financieel directeur aansluit bij de maandelijkse planningscyclus. Soms is de financieel directeur zelfs de initiatiefnemer voor een integraal planningsproces. Dat was de situatie binnen de diergeneesmiddelen-divisie van MSD, zoals blijkt uit het verhaal van Ralf Neumerkel tijdens de Global Integrated Business Planning Summit in Badhoevedorp. Zijn verdienste: drie afdelingen samenbrengen in één ruimte. ‘Opeens begreep iedereen de oorzaak van zijn eigen problemen.’

Door Marcel te Lindert

Ralf Neumerkel van medicijnproducent MSD toont één grafiek met drie curves die ver uiteenlopen. Alle drie curves geven de vraagvoorspelling van hetzelfde nieuwe medicijn aan. De onderste is van de R&D-afdeling, de middelste van supply chain en de bovenste van de altijd optimistisch ingestelde sales- en marketingafdeling. De drie afdelingen opereren in Duitsland en vallen onder de divisie van MSD die diergeneesmiddelen op de markt brengt. ‘De drie afdelingen hadden geen contact met elkaar. Dat resulteerde in drie verschillende plannen zonder enige vorm van afstemming. Het gevolg was dat we vaak te weinig of juist te veel op voorraad hadden liggen. Of dat de R&D-afdeling bezig was met de ontwikkeling van nieuwe medicijnen waaraan de markt totaal geen behoefte had’, vertelt de finance director accounting to reporting van MSD.

De situatie veranderde pas toen de divisie diergeneesmiddelen een groeiversnelling doormaakte. De omzet, die doorgaans met een overzichtelijke 4 tot 5 procent per jaar groeide, nam opeens met 10 tot 12 procent per jaar toe. ‘Opeens was deze divisie de snelst groeiende divisie binnen MSD en kreeg ze meer aandacht van de board. De druk op supply chain groeide en de behoefte aan meer structuur en afstemming nam toe’, zegt Neumerkel. Hij nam het initiatief en bracht de drie afdelingen in één ruimte bijeen voor de jaarlijkse budgetrondes. ‘In de jaren daarvoor vonden de budgetrondes van de drie afdelingen in afzondering plaats. Elke afdeling had daarvoor zijn eigen financieel manager. Pas helemaal aan het eind was sprake van enige afstemming. Maar op dat moment hadden sales en marketing hun targets al gesteld en had supply chain zijn capaciteitsplanning al klaar.’

Onderling vertrouwen

Nu waren de drie afdelingen opeens gedwongen naar elkaar te luisteren. De gevolgen waren direct zichtbaar. De betrokkenen begrepen nu ook wat de oorzaak van hun problemen was. ‘Wij beschikken nu over een agile organisatie die eensgezind afspraken maakt over de gehanteerde cijfers en over de targets, maar waarbij elke afdeling zelf verantwoordelijk blijft voor de wijze waarop die worden gerealiseerd. Ons productieapparaat is efficiënter dan ooit, we schrijven minder af op voorraden en R&D stopt eerder met de ontwikkeling van producten waarvoor geen markt bestaat.’

Onderling vertrouwen is belangrijk, onderstreept Neumerkel. ‘De betrokken mensen moeten accepteren dat een one number planning zinvol is en erop vertrouwen dat ze impact op die planning kunnen hebben. Maar hoe lager in de organisatie, hoe lastiger het is om vast te houden aan een gemeenschappelijk plan. Lager in de organisatie hebben mensen hun eigen specifieke taken en belangen, die ze willen terugzien. Het is verleidelijk om te veel in detail te treden en steeds weer nieuwe scenario’s door te rekenen. De vraag is of al die acties echt zoveel toevoegen. Houd het simpel. Focus liever op productgroepen dan op individuele producten.’

Betrek de HR-afdeling erbij

Eerder tijdens de Global Integrated Business Planning Summit maakte Markus Bornfleth van Capgemini al duidelijk dat verandermanagement belangrijk is. ‘Investeer daarin. Het heeft geen zin om een miljoen uit te geven aan het opzetten van een nieuw, geïntegreerd planningsproces zonder de mensen te hebben die aan dat proces kunnen en willen deelnemen. Betrek ook andere afdelingen daarbij, zoals HR. Soms is het nodig om functieomschrijvingen aan te passen’, verklaart de senior expert IBP van Capgemini, die de vergelijking maakt met een orkest. ‘Als het repertoire van een orkest verandert, is het zaak het publiek daarin mee te nemen. De eerste keer klinkt een nieuw muziekstuk soms als een heleboel lawaai. Pas na meerdere keren luisteren komt de waardering.’

Evelyn Younes van General Mills hamert eveneens op de belangrijke rol van de HR-afdeling. ‘Die heeft een grote uitdaging om de juiste mensen met de juiste competenties op de juiste posities te zetten’, vertelt de regional planning & logistics manager. Zij hanteert het acroniem CARE: Clarity, Alignment, Resources en Enable. ‘Schep helderheid over de taken en verantwoordelijkheden van alle betrokkenen. Zorg voor afstemming tussen de betrokken afdelingen. Investeer in mensen met de benodigde competenties en steek geld in talentontwikkeling. En kijk kritisch naar de cultuur en de bestaande mensen en structuren. Maken ze IBP mogelijk of hinderen ze de totstandkoming daarvan?’