McDonald’s richt zich meer op het proces en minder op het resultaat

Is supply chain leidend of vooral lijdend binnen het bedrijfsleven? Dat is de steeds terugkerende vraag waarmee supply chain professionals worstelen. Het Supply Chain Excellence Leadership Platform (SCELP) is van mening dat supply chain meer sturend kan optreden en meer strategisch moet denken. Het expertiseplatform nodigde op 27 november supply chain manager Jeroen Dekkers van McDonald’s Nederland uit om te laten zien hoe zijn team daarin is geslaagd. ‘Wij richten ons nu meer op het proces en minder op het resultaat.’

De SCELP-bijeenkomst over strategie vond plaats in de week na Black Friday en Cyber Monday. Marketing- en salesafdelingen van retailers hadden hiervoor de meest fantastische acties bedacht om consumenten naar hun winkels te lokken. Aan supply chain de taak ervoor te zorgen dat ze niet voor lege schappen kwamen te staan. ‘Op dat soort momenten is de supply chain-afdeling meer lijdend dan leidend’, aldus Jack van der Veen, hoogleraar supply chain management aan Nyenrode Business Universiteit. ‘Vaak moeten we slechts uitvoeren wat marketing en sales hebben bedacht. De vraag is hoe we als supply chain meer invloed kunnen uitoefenen. We moeten meer strategisch gaan denken.’

Ook binnen McDonald’s Nederland was de supply chain-afdeling vaak lijdend. Het werk werd zelden op waarde geschat, meldt supply chain manager Jeroen Dekkers (foto). ‘Het was te veel of te weinig, te duur of niet duurzaam genoeg. We konden het nooit goed doen in de ogen van andere stakeholders. Dat had zijn weerslag op het team. Dat kreeg stank voor dank, was het overheersende gevoel.’

Supply chain-afdeling in de lead

Dekkers slaagde erin de situatie om te draaien. De supply chain-afdeling is inmiddels meer in de lead gekomen. Eén van de veranderingen is dat het team van Dekkers zich minder op het resultaat en meer op het proces richt. ‘Voor McDonald’s zijn vier factoren belangrijk: kwaliteit, prijs, beschikbaarheid en duurzaamheid. Bij elke beslissing proberen we met betrekking tot die factoren beter in balans te zijn.’

Een voorbeeld is de vraag van marketing of de prijs van rundvlees omlaag kan. ‘Wij hebben afgesproken dat we elke vraag beantwoorden met ‘ja’. Ja, de prijs van rundvlees kan omlaag, maar dan moeten we wel accepteren dat de kwaliteit daalt of dat de diervriendelijkheid in het gedrang komt. Door op een andere manier te communiceren, kunnen we samen betere beslissingen nemen. In dit geval blijkt dat prijsverlaging niet ten koste van alles kan gaan.’

Waterteelt

Daarnaast bracht Dekkers de ‘just-do-it’-mentaliteit in het team. Niet te lang blijven praten, maar in beweging komen. ‘Door klimaatverandering wordt de oogst onvoorspelbaarder. Een paar jaar geleden hebben we zelfs sla uit de Verenigde Staten laten invliegen. Dat kan niet de bedoeling zijn. Daarom zijn we gestart met waterteelt. Het idee is dat we daarmee het hele jaar door sla uit kassen in Nederland kunnen halen. Of het werkt en schaalbaar is, weten we niet. We zijn het gewoon gaan proberen, waarbij vanzelfsprekend de voor McDonald’s belangrijke waarden zoals kwaliteit en veiligheid geborgd blijven.’

Meer dan voorheen heeft de supply chain van McDonald’s nu een verbindende rol in de keten. Als marketing met een idee voor een nieuw product komt dat geen leverancier kan leveren, brengt het team van Dekkers beide partijen bij elkaar. ‘Wij kiezen meer een luisterende rol. Wat wil marketing nu echt? Vaak blijkt dan dat het verschil met het aanbod van de leverancier helemaal niet zo groot is. Doorvragen is een essentiële vaardigheid die we verder willen ontwikkelen en toepassen.’

Stap maken van lijdend naar leidend

Als belangrijkste verandering noemt Dekkers de grotere aandacht voor de factor mens. ‘Wij recruteren nieuwe collega’s niet meer op hun ervaring in de supply chain, maar op hun focus op processen. We willen geen mensen die vertellen voor hoeveel miljoenen ze verantwoordelijk waren als inkoper, maar mensen die impact willen maken. Die brengen ons team en onze organisatie verder.’

Dekkers vraagt zijn medewerkers vooral om het gesprek aan te gaan met mensen van andere afdelingen. Waarom wordt een marketeer zo boos als een artikel out of stock is? ‘Vertrouwt hij ons niet? Denkt hij dat wij ons best niet doen? Door het gesprek aan te gaan, halen we de spanning weg. Dat creëert een heel andere samenwerkingssfeer’, zegt Dekkers, die de SCELP-leden oproept om ook binnen hun eigen organisaties die verbindende rol te spelen. ‘Dan kunnen we de stap maken van lijdend naar leidend.’