Leiderschap in extreem Afghanistan

Wat hebben een Feyenoord-fan, een officier van de Koninlijke Landmacht en een logistiek manager met elkaar gemeen? Wat is het verschil tussen een leider en manager? Wat werkt wel en niet in extreme omstandigheden? Luitenant-generaal Mart de Kruif geeft antwoord op deze en andere vragen tijdens het evenement Logistiek Manager Van Het Jaar.

Door Ingrid Essenburg

 

 

‘Als er iemand over lef, leiderschap en logistiek, het thema van vandaag, kan vertellen, is hij het wel. Geboren in Apeldoorn, vader, supporter van Feyenoord, zelf een verdienstelijk voetballer én commandant van de Koninklijke Landmacht: luitenant-generaal Mart de Kruif.’ Zo introduceert dagvoorzitter Jan Dirk Stouten 27 maart de eerste spreker van Logistiek Manager Van Het Jaar in de Van Nelle Fabriek in Rotterdam. In vol ornaat begint De Kruif aan zijn persoonlijk verhaal over lef, leiderschap en logistiek.
‘Waarom sta ik hier? Dat vroeg ik me af toen ik als spreker werd gevraagd. Want toen ik op de KMA begon in 1977, wist ik één ding zeker: ik ga niet de economische, logistieke hoek in. Dat is veel te veel rekenen voor mij. Ik word infanterist. Later als officier, verantwoordelijk voor de logistiek van een eenheid, vond ik het een drama: het eten was altijd te laat, de brandstoforder nooit op tijd en het onderhoud klopte vaak niet. Elke inspectie die ik heb gehad, was zwaar onvoldoende. Toch sta ik hier. Waarom dan? Als Feyenoord-fan? Dat is één van de redenen, want een Feyenoord-fan, officier en leider hebben drie dingen met elkaar gemeen: je moet kunnen omgaan met tegenslagen, hoop hebben op een betere toekomst en oneindig trouw zijn. Maar dat is niet de belangrijkste reden waarom ik hier sta. Want dat is Afghanistan.’

Niets is zoals het lijkt

De Kruif heeft een jaar in Afghanistan gediend, van november 2008 tot november 2009. Hij is begonnen in het zuiden van Afghanistan met 20.000 Nederlanders, Australiërs, Britten en Canadezen. In de loop van het jaar kwamen er 25.000 mannen en vrouwen bij, vooral Amerikanen. Hij schetst de extreme omstandigheden in Afghanistan: ‘Van deze 45.000 zijn 282 militairen gesneuveld en ruim 700 gewond, met vaak amputaties, naar huis gegaan. Ik heb mensen in mijn armen zien sterven. Dat is extreem. Dat is Afghanistan. Het is er zomers vijftig graden Celsius in de schaduw. Dat vraagt het uiterste van mensen. In dit extreme klimaat hebben we met veertig kilo op de rug gelopen, vier vliegvelden aangelegd, acht grote kampen en 84 kleine kampen gebouwd.
Onze logistieke uitdaging was om elke dag 150 liter water en 180 liter brandstof per man of vrouw in het gebied te krijgen, nog afgezien van het eten, want er zijn geen havens in Afghanistan en de wegen zijn vrijwel onbegaanbaar. Tachtig procent van de compounds van de soldaten was niet over de weg te bereiken. En als we er zo al konden komen, kostte het dagen om de wegen mijn- en explosiefvrij te maken. Bovendien is niets zoals het lijkt in Afghanistan. 95 procent van de Afghanen wil veiligheid en rust in de tent. Na dertig jaar conflicten zijn de Afghanen klaar met elke vorm van geweld. En wie is de Taliban? Ik wist nooit wie er op mij schoot. Het kon een boerenjongen zijn die stoned was of een lokale warlord die de dag erna terugkwam om geld te vragen voor het veilig houden van de weg, of echt Taliban.’

Vertrouwen

Voor het vormen van de militairen heeft de Koninlijke Landmacht drie kernwaarden geformuleerd. De eerste is moed, doen wat noodzakelijk is ongeacht de gevolgen voor de militair zelf. Hierbij gaat het om zowel fysieke als morele moed. Met morele moed wordt bedoeld dat een militair zich durft door te ontwikkelen en risico’s durft te nemen. De tweede is toewijding aan het team, de collega’s en de organisatie. De derde is veerkracht. Van de militair wordt verwacht dat hij zich snel kan aanpassen aan de omgeving, kan omgaan met teleurstellingen en kan incasseren.

‘Hoe vertaal je nu als leider deze drie kernwaarden naar een mission command?, vraagt De Kruif zich af. ‘Je zegt altijd wat en waarom iemand iets moet doen, maar niet hoe hij het moet doen. Je vertrouwt op de uitvoering. Want de uitvoerder, de sergeant op de grond en niet het management, bepaalt het succes van je organisatie. Bovendien weet de uitvoerder in kwestie veel meer van de omgeving dan jij achter je beeldscherm. Door hem vrijheid te laten, stimuleer je creativiteit. Die vrijheid is ook noodzakelijk als bijvoorbeeld communicatieverbindingen uitvallen, want ook dan kan de sergeant doorgaan met uitvoeren. Ook bij u kan dit gebeuren, bijvoorbeeld in het geval van een cyberaanval.’

Randvoorwaarden

‘Vertrouwen op de uitvoering klinkt mooi, maar als leider moet je wel de randvoorwaarden scheppen om dit te kunnen doen’, vervolgt De Kruif. ‘Wat zijn die randvoorwaarden? Mensen breed kennis en ervaring laten opdoen. Vertrouwen geven aan mensen. Mensen coachen zodat ze zich verbeteren. Een klimaat scheppen waarin fouten maken niet erg is. Mensen motiveren. Risico’s nemen, want als je voor zekerheid gaat, sta je stil. Ethisch en juridisch verantwoordelijkheid nemen. Vaak de bühne opgaan, dus niet achter je bureau blijven zitten en besluiten nemen op basis van managementinformatiesystemen. Immers, als u in uw bedrijf rondloopt, weet u welke afdelingen niet goed functioneren. Daar heeft u geen managementinformatiesysteem voor nodig.’

De Kruif besluit met de woorden: ‘Ik wens u veel leiderschap toe. In tegenstelling tot een manager die het beste uit mensen haalt, maakt een leider zijn mensen het beste.’