Keuzes maken om het gat te dichten met IBP

Veel bedrijven staan voor de volgende stap in hun S&OP-reis: de stap naar Integrated Business Planning (IBP). Maar hoe zet je die stap? En welke valkuilen kom je onderweg tegen? Ervaringsdeskundigen praten over de korte- versus middellangetermijnplanning, over te veel detailinformatie en ongestructureerde informatie en over de jaarlijkse budgetrondes. ‘Het topmanagement is gewend om te praten over euro’s, niet over aantallen.’

Door Marcel te Lindert

Kathrein levert technologie voor mobiele communicatie, satellietontvangst en zendmasten. 80 procent van de producten van het honderd jaar oude Duitse bedrijf zijn bestemd voor mobiele telefonie. Dat is een extreem volatiele en moeilijk voorspelbare markt. ‘Wij hebben veel offertes uitstaan in verschillende landen. Dat gaat vaak om offertes voor een flink aantal antennes. Niemand wil meerdere antenneleveranciers voor één order, dus meestal krijgen we alles of niets’, verklaart Frank Stegherr, Group Vice President bij Kathrein.

Als een offerte tot succes leidt, wordt meteen actie verwacht. ‘Neem als voorbeeld de landen die straks hun 5G-frequenties willen veilen. Als een telecomaanbieder een frequentie krijgt, volgt meteen de order. Vervolgens hebben we maar beperkt de tijd om een landelijk dekkend netwerk te realiseren. Onze supply chain heeft echter zijn beperkingen qua responsiviteit. De productie van antennes heeft een doorlooptijd van hooguit vier weken, maar sommige componenten moeten we een half jaar van tevoren inkopen’, legt Stegherr uit.

Stegherr leidt een groot transformatieproject dat Kathrein moet klaarstomen voor de toekomst. De transformatie is ingezet door de derde generatie van de familie Kathrein, die alle processen op gebied van inkoop, verkoop, productie en supply chain opnieuw wil inrichten met één IT-systeem als basis: SAP. ‘Onderdeel van die transformatie is de implementatie van Sales & Operations Planning (S&OP). Met S&OP willen we meer grip krijgen op de grillige markt voor mobiele telefonie’, vertelt Stegherr.

Of het S&OP-proces heeft gewerkt? Ja en nee, antwoordt Stegherr. ‘Voor een succesvol S&OP-proces is een cultuurverandering nodig. Dat is altijd een uitdaging. Maar het grootste probleem is ons productportfolio met 1500 artikelen. Het is onmogelijk om van ieder artikel elke maand tot in detail een forecast op te stellen. De nauwkeurigheid van onze forecast was dan ook erg laag’, weet Stegherr.

Negenvaks matrix

Kathrein heeft nu alle artikelen ingedeeld in categorieën. Allereerst heeft het team van Stegherr de artikelen gerubriceerd in fastmovers, mediummovers en slowmovers. Daarnaast zijn alle artikelen ook ingedeeld op volatiliteit. Welke artikelen kennen een stabiel vraagpatroon, welke een seizoenspatroon en welke een onvoorspelbaar patroon? ‘Op basis van die twee indelingen hebben we een matrix met negen vakken gemaakt. Vervolgens hebben we die vakken groen, oranje of blauw gekleurd.’

Van de 1500 artikelen vallen er 140 in een groen gekleurd vak. ‘Dat zijn de artikelen met de grote volumes. Die willen we blijven forecasten zoals we voorheen deden. De blauwe vakken zijn voornamelijk langzaamlopers, waarvoor we een make-to-orderproces hebben ingericht. Forecasting van die artikelen heeft geen zin, onder meer vanwege de grote spreiding van de vraag waarop forecasttechnieken geen grip krijgen. De oranje artikelen tot slot zitten daar tussenin. Die leveren we uit voorraad, waarbij de voorraadhoogte is gebaseerd op een berekening van de veiligheidsvoorraad.’

Het resultaat is een flinke stijging van de forecast-nauwkeurigheid. Bovendien helpt de matrix om te differentiëren op servicegraad. Een levertijd van veertien dagen is niet voor elke categorie noodzakelijk. ‘Soms vinden klanten het helemaal geen probleem om langer te moeten wachten.’ … … …

Meer lezen?