Joost Donkers, FrieslandCampina: ‘Mijn droom is een Dairy Park waar we de keten verenigen’

Hij wilde vroeger dierenarts worden, maar Joost Donkers voelt zich nu helemaal op zijn plek als Director Supply Chain Business Group Ingredients bij FrieslandCampina. In die functie werd hij uitgeroepen tot Supply Chain Professional 2018. Zijn filosofie: probeer dingen simpel te maken. ‘Daar hebben we “viermaal zero” voor bedacht: nul ongevallen, nul kwaliteitsincidenten, nul gemiste orders en nul verliezen. Dat is een mooie mantra die medewerkers makkelijk onthouden.’

Door Caroline Linssen

Verwerking van melk levert FrieslandCampina melk- en kaaseiwitten, vetten en lactose op. De farmaceutische industrie en voedselfabrikanten verwerken deze producten van de Business Group Ingredients in onder meer gespecialiseerde (bij)voeding voor mensen en dieren. De grondstoffen worden toegepast in babymelkpoeder, waaronder het eigen merk Friso. Verder vind je ze in het supermarktschap terug als onderdeel van koffiecreamers, bakkerijproducten en drankjes.

De verkoopkantoren, onderzoekafdelingen en productielocaties (Nederland, Duitsland, VS, Brazilië, Egypte, Nieuw-Zeeland en Azië) zijn ingedeeld in de clusters single ingredients, babyvoeding, encapsulated ingredients en een joint venture met DFE Pharma. De vier manufacturing directors rapporteren rechtstreeks aan Joost Donkers. Zijn team bestaat verder uit de directeur voor sales- en operationsplanning, distributie en outsourcing, en de performance excellence director. Donkers: ‘We hebben verder mensen bij elkaar gezet die dezelfde kennis en kunde hebben, zoals HR, finance, inkoop en quality assurance. Die rapporteren aan hun eigen hoofd, maar hebben ook een lijntje naar mij. Zo kun je veel beter informatie delen. Ik ben geen detailmanager en geloof sterk in het model van indirect reports.’

De bedrijven in jouw business group hadden vroeger elk een eigen supply chain. Waarom is dat veranderd?

‘We constateerden dat we nog niet best-in-class waren. We hebben dat gat van tien, vijftien jaar in vier jaar tijd dichtgelopen door mensen met de juiste passie en een gezamenlijk doel samen te brengen. Mijn beker is de waardering daarvoor, dus die hebben we gedeeld met alle 120 leidinggevenden in mijn supply chain. Het was een uitdaging, want onze fabrieken zitten weliswaar fysiek ver uit elkaar, maar zijn nauw verbonden door de productstromen. Als er in één fabriek iets misgaat, hebben veel andere daar last van. Ons netwerk zit ook flink vol, dus we hebben weinig ruimte om uit te wijken. En we zitten ook nog eens in een groeimarkt met meer dan 150 miljoen euro per jaar aan investeringen. Het hielp enorm dat de toenmalige baas een groot voorstander was van businessgroep-georiënteerde supply chains. De manufacturing-directeuren vonden de nieuwe manier van werken eerst wel lastig, maar zijn er nu aan gewend dat ze functioneel aansturen in plaats van hiërarchisch.

Voor mij betekent het dat ik nu één team heb waarmee ik een reis maak. Ik heb veel tijd geïnvesteerd in de connectie tussen mijn mensen. Dat betekent regelmatig praten op het niveau van ‘heart and gut’, dan komt de klik op de inhoud vanzelf. Elke teammeeting start met een check-in: vertel hoe het met je gaat. Dat gaat voor het overgrote deel over privézaken; mensen vangen problemen onderling op. Een groep individuen is zo een sterke community geworden. Toen er een nieuw teamlid bij kwam, moest die daar wel aan wennen, maar hij doet nu uit zichzelf mee doordat ik me als leidinggevende heel open opstel en niks afdwing.’ … … …

Meer lezen?

Lees nu het complete interview op iPad- of Android-tablet >>

of

neem een print-abonnement >>

Dit artikel is eerder gepubliceerd in Supply Chain Magazine 5 – 2018.