Jeroen van den Berg: ‘Warehouse moet concurrentievoordeel opleveren’

‘De waarde van een warehouse wordt vaak niet onderkend door bedrijven.’ Dat stelt Jeroen van den Berg, expert op het gebied van warehouse management, in zijn nieuwe boek. Hij ziet de logistiek vooral ‘brandjes blussen’, terwijl het beter is ‘to do the right things’ dan om problemen te maskeren.

Op gebied van warehouse management is Jeroen van den Berg een gerespecteerd expert, zowel in het binnen- als buitenland. In 1996 promoveerde hij aan de Universiteit Twente met zijn proefschrift ‘Planning and Control of Warehousing Systems’, waarna hij vier jaar bij adviesbureau Berenschot werkte als consultant. Sinds 2001 heeft hij zijn eigen adviespraktijk op gebied van warehouse management en weblogistiek.

Onlangs verscheen van zijn hand het lijvige handboek ‘Highly Competitive Warehouse Management’. Dit is een herziene versie van het in 2007 verschenen boek ‘Integral Warehouse Management’.

Waarom heb je titel van je boek gewijzigd?
‘De term ‘integraal’ sloeg niet aan. Ik bedoelde hier eigenlijk mee dat moet worden gekeken naar het grotere geheel. Vaak verzanden logistiek managers in details. Dat integrale slaat meer op een methode, maar niet zozeer wat ik er als lezer zelf aan heb.’

Wat zijn de belangrijkste wijzigingen ten opzichte van de eerste editie?
‘De eerste editie was echt een visieboek. Het gaf aan wat de valkuilen zijn in distributiecentra en hoe je deze kunt omzeilen. De nieuwe editie is een actieboek. Het bevat de ervaringen die ik heb opgedaan bij het toepassen van de verbeteraanpak in diverse bedrijven. Het gaat niet alleen over ‘Wat?’, maar ook over ‘Hoe?’. Verder heb ik het hoofdstuk over Warehouse Management Systems (WMS) herschreven. Ten slotte bevat het boek praktische vragen om de theorie toe te passen in de praktijk.’

Hoe zie je de status van warehouses in de supply chain?
‘De waarde van een warehouse wordt vaak niet onderkend door bedrijven. Omdat het niet altijd duidelijk is wat bijdraagt aan een bedrijf, blijft het een ondergeschoven kindje. De afdeling Sales gaat dan lekker zijn gang en het warehouse slibt dan dicht met voorraden. De afdeling logistiek is goed in brandjes blussen. Maar het zou beter zijn als deze afdeling de ellende zou oplossen dan het probleem te maskeren. ‘Do the right things’. Daar draait het om. Omdat veel bedrijven warehousing niet op strategisch niveau zien, heb ik de   drie mogelijke bedrijfsstrategieën (Operational Excellence, Customer Intimacy, Product Leadership) van Treacy en Wiersema aangehaald. Wanneer een bedrijf Product Leadership nastreeft, dan moet grote aantallen orderpicks aankunnen. Bij introductie van een nieuw model gaat het niet om de laagste logistieke kosten. Kijk naar Apple.’

Welke verschillen zie je tussen bedrijven in de supply chain?
‘Bedrijven in het begin van de keten zijn over het algemeen veel minder volwassen op gebied van warehousing dan die aan het einde, de retail. De groothandel zit daar tussenin. Als je kijkt naar het besparingspotentieel, dat ik via een online Warehouse Scan heb onderzocht, dan loopt de retail als beste voorop, met e-commerce-bedrijven daarachter. Tussende retail en producenten van componenten, met het hoogste besparingspotentieel van ruim 22 procent, zit een verschil van vijf procentpunten. Best veel. Binnen de industrie zijn de hightechproducenten koplopers. Dit is wel verklaarbaar door de lage marges, de hoge waardedichtheid en korte productlevenscycli. Daar kun je te hoge voorraden niet permitteren. Voor reserveonderdelen is de volwassenheid het laagst, omdat deze een hogere marge en onderdelen lang houdbaar zijn. Vandaar dat hier minder aandacht voor is geweest.’

Wat is jouw visie op Lean in de logistiek?
‘Volgens Lean moet alles waarde toevoegen. De filosofie is afkomstig uit de jaren 50. Tegenwoordig kunnen we wel meer complexiteit aan en hoeft niet alles per enkel stuk. Hoe meer orders tegelijk in het warehouse, hoe efficiënter. Bij Lean kijk je heel erg naar de details. Het gevaar is dat medewerkers dan het grotere geheel uit het oog verliezen. Het is beter om ‘do the right things’ te benadrukken.
Ik geloof wel in het continu verbeteren door toepassing van KPI’s en procesbeschrijvingen. Het is belangrijk dingen dagelijks te meten, zoals fouten en productiviteit. Mensen vergeten hoe fouten zijn ontstaan. Om het te begrijpen, moet je zaken meten. Inderdaad, meten is weten. Beter begrip is goed voor de motivatie van de medewerkers. Veel logistiek managers hebben bij KPI’s het idee van Big Brother. Maar het tegendeel is het geval. Hanny Kapelle van Wehkamp levert wekelijks een persoonlijk rapportje met de productiviteit aan de medewerkers. Op maandmiddag vragen zij ‘Is het rapportje er al?’. Dit rapportje is dan ook niet om te straffen, maar om te verbeteren.’

Logistiek dienstverleners zouden in principe de specialisten moeten zijn in warehousing. Maar toch scoren ze vrij gemiddeld. Hoe kan dit?
‘Logistiek dienstverleners lopen allemaal in de val door het ad hoc-probleem van de klant te willen oplossen, zoals het verwerken van plotseling een extra container. Een klant zou eigenlijk een dag van tevoren moeten melden dat er een extra container aan komt. Een goede logistiek dienstverlener weet het niveau van problemen oplossen te overstijgen. Laatst sprak ik een klant van een logistiek dienstverlener die 600.000 euro had betaald voor de opslag van pallets die een jaar niet hadden bewogen. Je moet ze de kost geven die denken ‘Ik zeg niks’ om lekker te verdienen. Het draait om het zogenaamde Alignment van de logistiek dienstverlener en de klant. In mijn boek heb ik een plaatje gemaakt hoe logistiek dienstverleners een hogere omzet kunnen krijgen door voortdurend te streven naar concurrerende service tegen lagere kosten voor de klant. Essentieel is het meedenken hoe de hele keten beter draait. Bij uitbesteding van de logistiek is het gevaar van een extra schakel.
Op zich ben ik wel een voorstander van het uitbesteden van logistiek. Een logistiek dienstverlener heeft schaalvoordelen. Veel magazijnen met een paar man zijn niet strategisch. Maar als opdrachtgever moet je wel zelf de regie en het overzicht houden. De opdrachtgever moet dus een supply chain manager hiervoor in dienst hebben. Anders gooi je problemen over de schutting.’

Wat zijn in jouw ogen de trends op gebied van WMS?
‘Een WMS is nog steeds moeilijk te implementeren. De toepassing van SaaS, Software as a Service via internet op basis van gebruik, belooft hierin verbetering te brengen. Maar er wordt nog steeds veel aangeklooid. Je kunt veel fouten maken in de inrichting van een WMS. Als je dit goed doet, dan heb je er jaren plezier van door maatwerk te voorkomen. Het blijft lastig om te bedenken hoe een proces in elkaar zit en hoe dit in een WMS zit.’

WAREHOUSING OP STRATEGISCH NIVEAU
Op gebied van warehouse management bestaan al de nodige boeken. Maar Jeroen van den Berg is erin geslaagd met zijn boek ‘Highly Competitive Warehouse Management’ een praktische leidraad te bieden die distributiecentrum in lijn brengt met de bedrijfsstrategie.

‘Highly Competitive Warehouse Management. An Action Plan for Best-in-Class Performance’ (2012),
door Jeroen van den Berg. Uitgegeven door Management Outlook, 318 blz., € 45,00
Oordeel: ****